Sukces i co dalej...

Jak ludzie sukcesu, osiągają jeszcze większy sukces.
What Got You Here Won’t Get You There…
Autor: Marshall Goldsmith, Mark Reiter

Skierowane do ludzi, któ­rzy już osią­gnę­li suk­ces. Cechy oso­bo­wo­ści, któ­re pro­wa­dzą do suk­ce­su (oso­bi­sta dys­cy­pli­na, zga­dza­nie się na wszyst­ko, nad­mier­na pew­ność sie­bie) to rów­no­cze­śnie cechy, któ­re powstrzy­mu­ją przed pój­ściem dalej! Kiedy to trze­ba słu­chać rad i nie pozwo­lić, by nad­mier­na pew­ność sie­bie spra­wi­ła, że będzie­my robić zbyt wie­le. Uszczypliwe idee wbrew intu­icji, któ­re, jak dla mnie, były bar­dzo praw­dzi­we. Wspaniałe kon­kret­ne suge­stie doty­czą­ce tego, jak być lep­szym. Odkryj 20 nawy­ków dzia­ła­nia, któ­re musisz zła­mać…

Niektórzy ludzie nigdy nie potrze­bują map. Mają wewnętrz­ny kom­pas, dzię­ki któ­re­mu auto­ma­tycz­nie orien­tu­ją się w tere­nie. Zawsze skrę­ca­ją w odpo­wied­nim miej­scu i tra­fia­ją tam, gdzie chcie­li tra­fić, wyko­rzy­stu­jąc naj­bar­dziej eko­no­micz­ną tra­sę. Idą przez życie z bez­błęd­nym wyczu­ciem kie­run­ku. Prowadzi ich ono przez szkol­ne lata, karie­rę zawo­do­wą, mał­żeń­stwo i przy­jaź­nie. Gdy spo­ty­ka­my takich ludzi, mówi­my, że są pew­ni sie­bie. Wiedzą, kim są, i dokąd zmie­rza­ją. Czujemy się z nimi bar­dziej bez­piecz­ni. Czujemy, że wszyst­kie nie­spo­dzie­wa­ne wyda­rze­nia będą tyl­ko przy­jem­ny­mi nie­spo­dzian­ka­mi. Są naszy­mi cho­dzą­cy­mi przy­kła­da­mi i boha­te­ra­mi.

Pewien bar­dzo pew­ny sie­bie dyrek­tor gene­ral­ny miał zły nawyk wypo­wia­da­nia na głos każ­de­go wewnętrz­ne­go mono­lo­gu, któ­ry pro­wa­dził w gło­wie. Im wyżej zaj­dziesz, tym wię­cej suge­stii sta­je się roz­ka­za­mi. On myśli, że tyl­ko rzu­ca pomy­sła­mi w ścia­nę, żeby zoba­czyć, co się przy­klei. Jego pra­cow­ni­cy myślą, że wyda­je im bez­po­śred­nie pole­ce­nie.

Nie mają poję­cia, jak ich zacho­wa­nie wpły­wa na ludzi, któ­rzy mają zna­cze­nie – ich sze­fów, kole­gów z pra­cy, pod­wład­nych i klien­tów.

Ich wewnętrz­ny kom­pas doty­czą­cy pra­wi­dło­we­go zacho­wa­nia zupeł­nie się popsuł.

Aktorzy wchodzący sobie w sło­wo. Pisarze nad­uży­wa­ją­cy prze­cin­ków. Kucharze nie doda­ją­cy naj­waż­niej­sze­go skład­ni­ka. Ludzie, któ­rzy w pra­cy cią­gle robią jed­ną dener­wu­ją­cą rzecz – i nie zda­ją sobie spra­wy, że ta mała wada może sabo­ta­żo­wać ich zło­tą karie­rę. I, co gor­sza, nie zda­ją sobie spra­wy, że (a) to się dzie­je i (b) mogą to napra­wić.

Najpierw powin­niśmy uzy­skać „360-stop­nio­wą opi­nię” od kole­gów z pra­cy. Pełna oce­na wad i zalet. Konfrontuję ich z tym, co tak napraw­dę myślą o nich inni ludzie. Zakładamy, że akcep­tu­ją te infor­ma­cje, zga­dza­ją się, że mogą być lep­si i posta­na­wia­ją zmie­nić to zacho­wa­nie, a potem poka­zu­ję im, jak to zro­bić. Pomagam im prze­pro­sić wszyst­kich, na któ­rych ich nie­wła­ści­we zacho­wa­nie mia­ło wpływ i pro­szę tych ludzi o pomoc w popra­wie. Pomagam im zare­kla­mo­wać ich wysił­ki w sta­wa­niu się lep­szym, ponie­waż musi­my powie­dzieć ludziom, że pró­bu­je­my się zmie­nić; sami tego nie zauwa­żą. Potem poma­gam im iść dalej.

Mamy wyso­kie mnie­ma­nie na temat naszych umiejętno­ści zawo­do­wych i pozy­cji wśród rówie­śni­ków. Ignorujemy kosz­tow­ne poraż­ki i cza­so­chłon­ne śle­pe ulicz­ki, któ­re sami stwo­rzy­li­śmy.

Te złudze­nia są bez­po­śred­nim wyni­kiem suk­ce­su, a nie poraż­ki. Jest tak dla­te­go, że uzy­sku­je­my wzmoc­nie­nie pozy­tyw­ne z suk­ce­sów z prze­szło­ści i przez zało­że­nie, któ­re łatwo jest uza­sad­nić, myśli­my, że nasze daw­ne suk­ce­sy wska­zu­ją na wspa­nia­łe rze­czy w naszej przy­szło­ści.

Pewność sie­bie likwi­du­je zwąt­pie­nie, spra­wia, że jeste­śmy śle­pi na ryzy­ko i wyzwa­nia w naszej pra­cy. Jeśli cał­ko­wi­cie poj­mo­wa­li­by­śmy rze­czy­wi­stość, postrze­ga­li każ­dą sytu­ację taką, jaką jest, rano nie wsta­wa­li­by­śmy z łóż­ka.

Jednak nasze złudze­nia sta­ją się poważ­nym obcią­że­niem, gdy musi­my się zmie­nić.

Gdy ktoś pró­bu­je nas zmie­nić, myśli­my, że ta oso­ba jest źle poin­for­mo­wa­na i nie wie, o czym mówi. Krytyka nas nie doty­czy, w prze­ciw­nym wypad­ku nie osią­gnę­li­by­śmy suk­ce­su. Dyskredytujemy posłań­ca. „Dlaczego ktoś tak mądry, jak ja, słu­cha takie­go fra­je­ra, jak ty?”

Paradoks suk­ce­su: te prze­ko­na­nia, któ­re zapro­wa­dziły nas do suk­ce­su mogą nas powstrzy­my­wać w naszej misji na następ­ny poziom.

W umysłach i żyłach ludzi, któ­rzy osią­gnę­li suk­ces, przez cały dzień krą­ży jed­na idea. To man­tra, któ­ra brzmi: „Osiągnąłem suk­ces. Osiągnąłem suk­ces. Osiągnąłem suk­ces.” To ich spo­sób, żeby powie­dzieć samym sobie, że mają talent i umie­jęt­no­ści, żeby wygrać i nadal wygry­wać. To prze­ko­na­nie pod tytu­łem „Osiągnąłem suk­ces”, przez więk­szość cza­su pozy­tyw­ne, sta­je się tyl­ko prze­szko­dą, gdy potrzeb­na jest zmia­na zacho­wa­nia.

Ludzie, któ­rzy osiągnę­li suk­ces napraw­dę wie­rzą, że zale­d­wie dzię­ki sile oso­bo­wo­ści, czy talen­to­wi, albo sile umy­słu mogą ste­ro­wać sytu­acją w wybra­nym przez sie­bie kie­run­ku. Może to być naj­waż­niej­sze prze­ko­na­nie pro­wa­dzą­ce do indy­wi­du­al­ne­go suk­ce­su. Ludzie, któ­rzy wie­rzą, że mogą osią­gnąć suk­ces, widzą moż­li­wo­ści tam, gdzie inni widzą zagro­że­nia. Nie boją się nie­pew­no­ści czy nie­jed­no­znacz­no­ści. Przyjmują je. Chcą podej­mo­wać więk­sze ryzy­ko i osią­gać wyż­sze zwro­ty. Gdy mają wybór, zawsze będą sta­wiać na sie­bie. Ludzie, któ­rzy osią­gnę­li suk­ces mają wyso­kie „wewnętrz­ne poczu­cie kon­tro­li”. Innymi sło­wy, nie czu­ją się ofia­ra­mi fatum. Postrzegają suk­ces swój i innych głów­nie jako funk­cję moty­wa­cji i zdol­no­ści ludzi – nie szczę­ścia, loso­we­go wybo­ru czy czyn­ni­ków zewnętrz­nych.

Ludzi, któ­rzy osiągnę­li suk­ces, cechu­je nie­wzru­szo­ny opty­mizm. Nie tyl­ko wie­rzą, że mogą osią­gnąć suk­ces, wie­rzą, że są na nie­go prak­tycz­nie ska­za­ni. W wyni­ku tego, ludzie suk­ce­su mają skłon­ność do entu­zja­stycz­ne­go podą­ża­nia za moż­li­wo­ścia­mi, któ­re inni mogą uznać za podej­rza­ne.

To wyjaśnia, dla­cze­go ludzie suk­ce­su są zwy­kle nie­zwy­kle zaję­ci i sta­ją przed nie­bez­pie­czeń­stwem zbyt duże­go zaan­ga­żo­wa­nia. Dla ambit­nej oso­by, z podej­ściem pod tytu­łem „osią­gnę suk­ces”, odrzu­ca­nie pożą­da­nych moż­li­wo­ści może być trud­ne.

Żadna z tych osób nie powie­dzia­ła, że pró­bu­je „oca­lić toną­cą łódź”. Byli zbyt zaan­ga­żo­wa­ni, ponie­waż „tonę­li w morzu moż­li­wo­ści”.

Ci ludzie dość logicz­nie myślą, że sko­ro raz uda­ło nam się doko­nać cudu, może­my to zro­bić jesz­cze raz. Dlatego jeste­śmy zasy­py­wa­ni moż­li­wo­ścia­mi w tem­pie, z jakim jesz­cze się nie spo­tka­li­śmy. Nie jeste­śmy na tyle doświad­cze­ni, czy zdy­scy­pli­no­wa­ni, by odrzu­cić nie­któ­re z nich. Jeśli nie będzie­my ostroż­ni, zosta­nie­my prze­cią­że­ni – a to, co spra­wi­ło, że wznie­śli­śmy się na wyży­ny, spra­wi, że upad­nie­my.

Gdy robi­my to, co chce­my, jesteśmy zaan­ga­żo­wa­ni. Gdy robi­my to, co musi­my, jeste­śmy ule­gli.

Im bar­dziej wie­rzy­my, że nasze zacho­wa­nie jest wyni­kiem wła­snych wybo­rów i zobo­wią­zań, tym mniej praw­do­po­dob­ne jest, że zmie­ni­my swo­je zacho­wa­nie.

Dysonans poznaw­czy w zasa­dzie działa na korzyść ludzi, któ­rzy osią­gnę­li suk­ces, gdy sto­su­ją go do sie­bie. Im bar­dziej sta­ra­my się uwie­rzyć, że coś jest praw­dzi­we, tym mniej praw­do­po­dob­ne jest, że uwie­rzy­my, że praw­dzi­we jest odwrot­ne stwier­dze­nie, nawet w obli­czu dowo­dów, któ­re wska­zu­ją, że wybra­li­śmy nie­wła­ści­wą ścież­kę. To powód, dla któ­re­go ludzie suk­ce­su nie waha­ją się ani nie odpusz­cza­ją, gdy nad­cho­dzą cięż­kie cza­sy. Ich poświę­ce­nie dla celów i prze­ko­nań pozwa­la im patrzeć na rze­czy­wi­stość przez różo­we oku­la­ry.

Nasz suk­ces spra­wia, że jeste­śmy prze­sąd­ni.

Niemal każdy, kogo pozna­łem, osią­gnął suk­ces, ponie­waż robił wie­le rze­czy tak, jak trze­ba, i nie­mal każ­dy, kogo pozna­łem, osią­gnął suk­ces pomi­mo jakie­goś zacho­wa­nia, któ­re kłó­ci się ze zdro­wym roz­sąd­kiem. Jednym z moich naj­więk­szych wyzwań jest poma­ga­nie lide­rom zoba­czyć róż­ni­cę, zoba­czyć, że mylą zacho­wa­nia „ponie­waż” z „pomi­mo” i uni­kać tej „pułap­ki prze­są­du”.

Reakcja obron­na numer jeden: nie chcą zaak­cep­to­wać tego, że nie wszyst­kie dobre rze­czy przy­tra­fia­ją się im z powo­du mniej dobrych rze­czy, któ­re robią.
Reakcja obron­na numer dwa: strach przed zbyt­nim popra­wia­niem.

Dyrektorzy wyko­naw­czy, któ­rzy upie­rają się przy swo­im dystan­sie, nie­od­gad­nio­nym mil­cze­niu, nie­przy­stęp­no­ści ich bez­po­śred­nich rapor­tów wyko­rzy­stu­ją kon­tro­lo­wa­ną, prze­my­śla­ną tak­ty­kę, by zmu­sić ludzi do samo­dziel­ne­go myśle­nia.

Ludzie będą coś robić – łącz­nie ze zmia­ną zacho­wa­nia – jeśli tyl­ko moż­na wyka­zać, że jest to w ich inte­re­sie, okre­ślo­nym przez ich war­to­ści.

By prze­ko­nać ludzi, by robi­li to, co chcę, muszę udo­wod­nić, że da im to korzy­ści.

Ochronna sko­rup­ka, którą z cza­sem wykształ­ca­ją sobie ludzie, któ­rzy osią­gnę­li suk­ces, szep­cze im do ucha: „Masz rację. Wszyscy inni się mylą.”

Jeśli zmu­si­my ludzi do okre­śle­nia moty­wów, któ­re sto­ją za ich wła­sny­mi korzy­ścia­mi, zwy­kle spro­wa­dza się to do czte­rech ele­men­tów: pie­nię­dzy, wła­dzy, sta­tu­su i popu­lar­no­ści. To stan­dar­do­we wyni­ki suk­ce­su. To dla­te­go wal­czy­my o pod­wyż­kę (pie­nią­dze), o awans (wła­dza), o lep­szy tytuł i biu­ro (sta­tus). Dlatego tak wie­lu z nas ma palą­cą potrze­bę bycia lubia­nym przez wszyst­kich (popu­lar­ność).



DWADZIEŚCIA NAWYKÓW, KTÓRE POWSTRZYMUJĄ LUDZI PRZED DOJŚCIEM NA SZCZYT:


One nie dzieją się w próż­ni. To wady trans­ak­cyj­ne, któ­re jed­na oso­ba popeł­nia prze­ciw­ko innym. Należą do nich:


1. Zbyt częste wygry­wa­nie: potrze­ba, by wygrać za wszel­ką cenę i w każ­dej sytu­acji – gdy ma to zna­cze­nie, gdy nie ma, i gdy jest zupeł­nie bez sen­su.


2. Dodawanie zbyt wie­lu war­tości: przy­tła­cza­ją­ca potrze­ba, by dorzu­cić swo­je trzy gro­sze do każ­dej dys­ku­sji.


3. Wydawanie wyro­ku: potrze­ba oce­nia­nia innych i narzu­ca­nia im swo­ich stan­dar­dów.


4. Destrukcyjne komen­to­wa­nie: nie­po­trzeb­ny sar­kazm i cięte uwa­gi, któ­re naszym zda­niem spra­wia­ją, że jeste­śmy bystrzy i dow­cip­ni.


5. Rozpoczynanie od „Nie”, „Ale” lub „Jednak”: nadużywa­nie tych nega­tyw­nych kwa­li­fi­ka­to­rów, któ­re mię­dzy wier­sza­mi mówią wszyst­kim „Ja mam rację. Wy się myli­cie.”


6. Mówienie świa­tu, jacy jeste­śmy spryt­ni: potrze­ba poka­za­nia ludziom, że jeste­śmy mądrzej­si niż im się wyda­je.


7. Mówienie, gdy jesteśmy zde­ner­wo­wa­ni: wyko­rzy­sty­wa­nie nie­sta­bil­no­ści emo­cjo­nal­nej jako narzę­dzia do zarzą­dza­nia.


8. Negatywność albo „Pozwólcie, że wyja­śnię, dla­cze­go to nie zadzia­ła”: potrze­ba dzie­le­nia się swo­imi nega­tyw­ny­mi myśla­mi, nawet, gdy nie jeste­śmy o to pro­sze­ni.


9. Nieujawnianie infor­ma­cji: nie­dzie­le­nie się infor­ma­cja­mi, by zacho­wać prze­wa­gę nad inny­mi.


10. Niesprawiedliwe nie­do­ce­nia­nie: nie­zdol­ność do chwa­le­nia i nagra­dza­nia.


11. Przypisywanie sobie uzna­nia, na któ­re nie zasługu­je­my: naj­bar­dziej dener­wu­ją­cy spo­sób prze­ce­nia­nia swo­je­go wkła­du w jaki­kol­wiek suk­ces.


12. Robienie wymó­wek: uzna­nie swo­je­go dener­wujące­go zacho­wa­nia za sta­łą cechę tak, by ludzie nam ją wyba­czy­li.


13. Trzymanie się prze­szło­ści: potrze­ba odwró­ce­nia od sie­bie winy i skie­ro­wa­nia jej na wyda­rze­nia i ludzi z prze­szło­ści; pod­typ obwi­nia­nia wszyst­kich innych.


14. Zabawa w ulu­bieńców: nie­zau­wa­ża­nie, że trak­tu­je­my kogoś nie­spra­wie­dli­wie.


15. Niewyrażanie żalu: nie­umie­jęt­ność wzię­cia odpo­wie­dzial­no­ści za nasze dzia­ła­nia, przy­zna­nia, że nie mamy racji lub zauwa­że­nia, jak nasze dzia­ła­nia wpły­wa­ją na innych.


16. Niesłucha­nie: naj­bar­dziej pasyw­na-agre­syw­na for­ma bra­ku sza­cun­ku wobec współ­pra­cow­ni­ków.


17. Niewyrażanie wdzięcz­no­ści: naj­bar­dziej pod­sta­wo­wa for­ma złych manier.


18. Karanie posłań­ca: zła potrze­ba ata­ko­wa­nia nie­win­nych, któ­rzy zwy­kle tyl­ko pró­bu­ją nam pomóc.


19. Zrzucanie z sie­bie odpo­wie­dzial­ności: potrze­ba obwi­nia­nia wszyst­kich, tyl­ko nie sie­bie.


20. Olbrzymia potrze­ba, by być „sobą”: wychwa­la­nie swo­ich wad jako zalet, tyl­ko dla­te­go, że sta­no­wią o tym, kim jeste­śmy.

Połowa lide­rów, któ­rych pozna­łem, nie musi się uczyć, co robić. Muszą nauczyć się, co muszą prze­stać robić.

Zyskujemy uzna­nie dzięki robie­niu cze­goś dobre­go. Rzadko zysku­je­my uzna­nie dzię­ki zaprze­sta­niu robie­nia cze­goś złe­go. Niemniej jed­nak są to dwie stro­ny tego same­go meda­lu.

Zaprzestanie jakie­goś zacho­wa­nia nie przy­cią­ga uwa­gi, ale może być rów­nie waż­ne, jak wszyst­ko inne, co ogól­nie robi­my.

By „być bar­dziej miłym”, jedy­ne, co musi­my zro­bić to „prze­stać być dup­kiem”.

Jedyne, co musi­my zro­bić to… nic. Gdy ktoś ofe­ru­je mniej niż genial­ny pomysł na spo­tka­niu, nie kry­ty­ku­je­my go. Nic nie mówi­my. Gdy ktoś pod­wa­ża jed­ną z naszych decy­zji, nie kłó­ci­my się z nim ani nie robi­my wymó­wek. Po cichu to ana­li­zu­je­my i nic nie mówi­my. Gdy ktoś poda­je pomoc­ną suge­stię, nie przy­po­mi­na­my mu, że już to wie­my. Dziękujemy im i nic nie mówi­my. W tej grze nie cho­dzi o seman­ty­kę. Piękno wie­dzy, kie­dy prze­stać – osią­ga­nia sta­nu inspi­ro­wa­nej neu­tral­no­ści – to jest tak pro­ste.

Im wyżej idzie­my, tym bar­dziej zwią­za­ne z zacho­wa­niem sta­ją się nasze pro­ble­my.

Pomiędzy byciem ambit­nym i zbyt ambit­nym ist­nie­je wyraź­na gra­ni­ca, leżą­ca pomię­dzy wygry­wa­niem, gdy to się liczy i gdy nikt nie liczy punk­tów.

Zbyt częste wygry­wa­nie jest wyzwa­niem numer 1, ponie­waż wią­że się z nie­mal każ­dym innym pro­ble­mem z zacho­wa­niem.

Jeśli zata­ja­my infor­ma­cje, robi­my to po to, by mieć prze­wa­gę nad inny­mi. Gdy bawi­my się w ulu­bień­ców, to robi­my to po to, by zdo­być sprzy­mie­rzeń­ców i dać prze­wa­gę „naszej stro­nie”.

Nawet gdy jesteśmy w kolej­ce do kasy w super­mar­ke­cie, obser­wu­je­my inne kolej­ki, żeby zoba­czyć, któ­ra prze­su­wa się szyb­ciej.

Potrzeba doda­wa­nia war­tości: jest powszech­na wśród lide­rów, któ­rzy nie­gdyś dowo­dzi­li. Wciąż zacho­wa­li reszt­ki sty­lu odgór­ne­go zarzą­dza­nia, gdy ich zada­niem było mówie­nie innym, co mają robić.

Ludziom suk­ce­su nie­zwy­kle trud­no jest słuchać innych ludzi, któ­rzy mówią im to, co już wie­dzą, bez dawa­nia im znać w jakiś spo­sób, że (a) „już to wie­my” i (b) „wie­my lepiej”.

Problem jest taki, że być może ulep­szy­li­ście treść moje­go pomy­słu o 5 pro­cent, ale zmniej­szy­li­ście moje poświę­ce­nie do wyko­na­nia go o 50 pro­cent, ponie­waż zabra­li­ście mi wyłącz­ność jego posia­da­nia. Mój pomysł jest teraz waszym pomy­słem – i wycho­dzę z wasze­go biu­ra mniej nim pod­eks­cy­to­wa­ny.

Ludzie nie lubią być kry­ty­ko­wa­ni, nawet nie­bez­po­śred­nio. Dlatego wyda­wa­nie wyro­ku jest jed­nym z naj­bar­dziej pod­stęp­nych spo­so­bów odpy­cha­nia ludzi.

Nie wol­no nam oce­niać żad­ne­go pomoc­ne­go komen­ta­rza, zaofe­ro­wa­ne­go przez współ­pra­cow­ni­ka, przy­ja­cie­la lub człon­ka rodzi­ny. Nie waż­ne, co pry­wat­nie myśli­my o tej suge­stii, musi­my zatrzy­mać te myśli dla sie­bie, wysłu­chać tej oso­by i powie­dzieć „dzię­ku­ję”.

Gdy zaczy­na­my zda­nie od „nie”, „ale” lub „jed­nak”, czy jakie­go­kol­wiek odpo­wied­ni­ka tych trzech, to nie ważne, jak przy­ja­zny jest nasz ton lub jak dużo uro­czych, łago­dzą­cych słów dorzu­ci­my, by nie ura­zić uczuć dru­giej oso­by, nasze prze­sła­nie brzmi „nie masz racji”.

Gdy spoj­rzał przed sie­bie, zauwa­żył okręt kie­ru­ją­cy się szyb­ko w dół stru­mie­nia, w stro­nę jego łodzi. Ten okręt wyglą­dał, jak­by usi­ło­wał w nie­go ude­rzyć. Zawzięcie wio­sło­wał, by zejść mu z dro­gi, jed­nak to nie poma­ga­ło. Krzyczał w stro­nę okrę­tu „Zmień kie­ru­nek, idio­to! Zaraz we mnie ude­rzy­cie. Rzeka jest sze­ro­ka. Uważajcie!”. Jego krzy­ki na nic się zda­ły. Okręt ude­rzył w jego łódź z prze­ra­ża­ją­cym łomo­tem. Był wście­kły, wstał i krzy­czał w kie­run­ku okrę­tu „Ty kre­ty­nie! Jakim cudem uda­ło ci się ude­rzyć w moją łódź na środ­ku tej sze­ro­kiej rze­ki? Co jest z tobą nie tak?” Gdy spoj­rzał na okręt, zdał sobie spra­wę, że nie ma na nim niko­go. Krzyczał na pusty okręt, któ­ry zerwał się z cum i pły­nął z prą­dem w dół rze­ki. Morał jest pro­sty. Inna łódź zawsze jest pusta. Gdy jeste­śmy wście­kli, krzy­czy­my na pusty okręt.

Celowe nie­ujaw­nia­nie infor­ma­cji jest prze­ci­wieństwem doda­wa­nia war­to­ści. Kasujemy war­tość.

Można to zauwa­żyć u ludzi, któ­rzy odpo­wia­da­ją pyta­niem na każ­de pyta­nie; uwa­ża­ją, że ujaw­nie­nie cze­go­kol­wiek sta­wia ich w gor­szej sytu­acji.

Bycie kiep­skim w dzie­le­niu się infor­ma­cja­mi nie ozna­cza, że celo­wo ich nie­ujaw­nia­ny. Te dwie sytu­acje nie do koń­ca takie są same. Jednak efekt koń­co­wy w oczach ludzi wokół nas jest taki sam. Jak powstrzy­mać nie­ujaw­nia­nie infor­ma­cji? Prosta odpo­wiedź: zacząć się nimi dzie­lić.

Ustalił czas, w któ­rym miał wysłu­chi­wać rapor­tu asy­sten­ta doty­czą­ce­go tego, co zamie­rza robić.

Ludzie, któ­rzy osiągnę­li suk­ces sta­li się wiel­ki­mi lide­ra­mi, gdy dowie­dzie­li się, jak prze­kie­ro­wać uwa­gę z sie­bie na innych.

Czy jeśli wpa­dli­śmy na dobry pomysł na zebra­niu, to czy wyrósł on nie­ocze­ki­wa­nie z naszej żyznej wyobraź­ni? Czy może był inspi­ro­wa­ny mądrym komen­ta­rzem innej oso­by w pomiesz­cze­niu?

Gdy słyszy­my sie­bie, mówią­cych „Przepraszam za spóź­nie­nie, ale kor­ki były tra­gicz­ne”, zatrzy­maj­my się na sło­wie „prze­pra­szam”. Obwinianie kor­ków to kiep­ska wymów­ka – i nie uspra­wie­dli­wia fak­tu, że ludzie musie­li na nas cze­kać.

Następnym razem, gdy usły­szy­my sie­bie, mówią­cych „Po pro­stu nie nada­ję się do…”, zapy­taj­my sie­bie „Dlaczego nie?”.

To nie są wady gene­tycz­ne! Nie uro­dzi­li­śmy się tacy, jacy jeste­śmy, bez wzglę­du na to, w co kaza­no nam wie­rzyć.

Gdy byłem w two­im wie­ku…” To wykład pełen uża­la­nia się nad sobą, któ­ry poka­zu­je, jak trud­ne i smut­ne było dzie­ciń­stwo rodzi­ca w porów­na­niu do dzie­ciń­stwa, któ­re w tej chwi­li zapew­nia swo­im dzie­ciom.

Gdy skończy­łem, powie­dzia­ła „Tatusiu, to nie moja wina, że zara­biasz pie­niąż­ki”.

Przestańmy obwi­niać innych za pod­ję­te przez nas wybo­ry.

Nie potra­fi­my zoba­czyć w sobie tego, co może­my tak wyraź­nie zoba­czyć w innych.

Jeśli poka­że­my komuś wszyst­kie swo­je kar­ty, ta oso­ba będzie nas trak­to­wać lepiej niż gdy­by­śmy zatrzy­ma­li je dla sie­bie.

Benjamin Franklin powie­dział „Jeśli chcesz, żeby ktoś został two­im przy­ja­cie­lem, pozwól mu wyświad­czyć ci przy­słu­gę”.

Mówimy „Nie mogę zmie­nić prze­szło­ści. Jedyne, co mogę zro­bić, to prze­pro­sić za to, co zro­bi­łem źle, prze­pro­sić, że cię zra­ni­łem. Nie ma na to żad­ne­go wytłu­ma­cze­nia i będę pró­bo­wał być lep­szy w przy­szło­ści. Chciałbym, żebyś podał mi pomy­sły, jak mógł­bym się popra­wić.”

- Dlaczego nie podzięku­jesz jej teraz – zapy­ta­łem
- Bo chcę zacze­kać. Podziękowania będą bar­dziej impo­nu­ją­ce, gdy robo­ta będzie skoń­czo­na.
- Może i racja, – powie­dzia­łem – ale czy uwa­żasz, że będzie ura­żo­na, jeśli podzię­ku­jesz jej teraz, a póź­niej zno­wu, z więk­szym gestem, gdy robo­ta będzie skoń­czo­na? Czy myślisz, że będzie ura­żo­na, jeśli podzię­ku­jesz jej dwa razy?
Wdzięcz­ność to umie­jęt­ność, któ­rą nigdy nie da się wyka­zy­wać się zbyt czę­sto.

Karanie posłań­ca: prze­ja­wia się na duże i małe spo­so­by. To krót­kie prych­nię­cie z odra­zą, któ­re wycho­dzi z naszych ust, gdy asy­stent mówi nam, że szef jest zbyt zaję­ty, by nas przy­jąć.

Każdy z nas prze­kra­cza gra­ni­cę i zaczy­na robić zale­ty ze swo­ich wad – po pro­stu dla­te­go, że wady skła­da­ją się na to, co uwa­ża­my za swo­je „ja”. Taka źle poję­ta lojal­ność wobec naszej praw­dzi­wej natu­ry – ogrom­na potrze­ba, by być sobą – to jed­na z naj­trud­niej­szych do poko­na­nia prze­szkód w doko­ny­wa­niu pozy­tyw­nej, dłu­go­fa­lo­wej zmia­ny.

Prawdziwym pro­ble­mem jest ogra­ni­cza­nie same­go sie­bie defi­nicją tego, kim jeste­śmy. Udawanie jest według nas czym­kol­wiek, co nie jest nami!

To suro­we odda­nie defi­ni­cji same­go sie­bie było bez­ce­lo­wą próż­no­ścią. Gdyby tyl­ko pozbył się swo­jej „nad­mier­nej potrze­by bycia sobą” nie uwa­żał­by, że uda­je. Mógł prze­stać myśleć o sobie i zacząć zacho­wy­wać się w spo­sób, dzię­ki któ­re­mu korzy­sta­li inni. Oczywiście, gdy odpu­ścił sobie to przy­wią­za­nie do wła­sne­go „ja”, wszyst­kie inne uza­sad­nie­nia odpa­dły po dro­dze.

Interesujące rów­na­nie: mniej mnie, wię­cej ich, rów­na się suk­ces. Miejmy to na uwa­dze, gdy zauwa­ży­my, że opie­ra­my się zmia­nom, ponie­waż trzy­ma­my się fał­szy­we­go – lub bez­sen­sow­ne­go – poję­cia „ja”. Nie cho­dzi o mnie. Chodzi o to, co inni ludzie o mnie myślą.

Tak bar­dzo angażuje­my się w osią­ga­nie celu, że robi­my to kosz­tem więk­szej misji. To wyni­ka z nie­zro­zu­mie­nia tego, cze­go chce­my w życiu.

Obsesja na punk­cie celu: To nie wada. To stwór­ca wad. To siła, któ­ra znie­kształ­ca nasze talen­ty i dobre chę­ci, zamie­nia­jąc je w coś, cze­go już nie podzi­wia­my.

Gonili za sławą. Byli pod pre­sją! Śpieszyli się! Mieli ter­mi­ny do dotrzy­ma­nia! Mieli zro­bić coś, co uwa­ża­li za waż­ne! Inni ludzi na nich pole­ga­li! To kla­sycz­ne warun­ki, któ­re mogą dopro­wa­dzić do obse­sji na punk­cie celu.

Zastanówmy się nad naszą pra­cą, porów­naj­my ją z życiem, jakie chcie­li­by­śmy pro­wa­dzić i zasta­nów­my się „Co ja robię?” i „Dlaczego to robię?”.

PRZYMUS INFORMACYJNY
Ludzie mają przy­tła­cza­ją­cą potrze­bę, by powie­dzieć nam coś, cze­go nie wie­my, nawet jeśli nie jest to w ich inte­re­sie.
Dziennikarzom byłoby trud­no prze­trwać, gdy­by nie przy­mus infor­ma­cyj­ny. Ludzie nie dzwo­ni­li­by do nich z pomy­sła­mi na dobry repor­taż, nie zga­dza­li­by się na wywia­dy, nie wyzna­wa­li sekre­tów na temat swo­ich firm i nie dzie­li­li­by się soczy­sty­mi cyta­ta­mi.
Ten sam przy­mus roz­kwi­ta w pełni w naszym codzien­nym życiu.
Z tego właśnie powo­du na przy­ję­ciach zadzi­wia­my naszych przy­ja­ciół zna­ną nam ezo­te­ry­ką (nawet, jeśli podej­rze­wa­my, że może­my prze­sa­dzać), z tego powo­du współ­pra­cow­ni­cy lubią plot­ko­wać przy auto­ma­cie z napo­ja­mi (nawet jeśli wie­dzą, że o ich gada­niu mogą dowie­dzieć się ci, o któ­rych mowa) czy też przy­ja­cie­le opo­wia­da­ją nam w zbyt­nich szcze­gó­łach o swo­im sta­nie zdro­wia czy życiu miło­snym (nawet jeśli nie słu­cha­ją w odwrot­nej sytu­acji).
To powód, dla któ­re­go stwier­dze­nie „zbyt wie­le infor­ma­cji” weszło do codzien­ne­go uży­cia.
Mamy przy­ta­czającą potrze­bę poka­za­nia tego, co wie­my i dzie­le­nia się tym. I robi­my to bar­dzo czę­sto.
Jeśli prze­ana­li­zu­je­my dwa­dzie­ścia dener­wu­ją­cych nawy­ków, to zoba­czy­my, że przy­naj­mniej poło­wa z nich ma swo­je źró­dło w przy­mu­sie infor­ma­cyj­nym.
Gdy doda­je­my war­tości albo wyda­je­my wyrok, albo destruk­cyj­nie komen­tu­je­my, albo ogła­sza­my, że „to już wie­my” lub wyja­śnia­my „dla­cze­go to nie zadzia­ła” przy­mu­so­wo dzie­li­my się infor­ma­cja­mi. Mówimy ludziom coś, cze­go nie wie­dzą.
Jesteśmy prze­ko­na­ni, że spra­wia­my, że ludzie sta­ją się mądrzej­si albo inspi­ru­je­my ich do lep­szych wyni­ków, pod­czas gdy praw­do­po­dob­nie wywo­łu­je­my odwrot­ny efekt.

To nic dziw­ne­go. Świat był­by bar­dziej nie­bez­piecz­ny i mniej inte­re­su­ją­cy, gdy­by­śmy nie rozu­mie­li, jak dzie­lić się infor­ma­cja­mi lub jak zatrzy­my­wać je dla sie­bie. Dobrze jest dzie­lić się infor­ma­cja­mi, któ­re poma­ga­ją ludziom. Podobnie, dobrze jest zatrzy­mać dla sie­bie infor­ma­cje, gdy krzyw­dzą ludzi (dla­te­go wie­le tajem­nic powin­no nimi pozo­stać). Tak samo jest z emo­cja­mi. Czasami war­to się nimi podzie­lić. Innym razem – zupeł­nie nie war­to.

Kluczem do naszej pra­cy jest wybór klien­ta. „Kwalifikujemy” klien­tów do tego stop­nia, że nie­mal nie jeste­śmy w sta­nie się pomy­lić. Wszystko ma dzia­łać na naszą korzyść. To wła­śnie robię. Jeśli mam wokół sie­bie wła­ści­wych ludzi, to wszyst­ko w porząd­ku.

Jedna z cech określa­ją­cych zwy­cza­jo­we­go zwy­cięz­cę: robią tak, by wszyst­ko dzia­ła­ło na ich korzyść. I zupeł­nie się tego nie wsty­dzą.

Robią to, gdy zatrud­nia­ją naj­lep­sze­go kan­dy­da­ta na dane sta­no­wi­sko zamiast wybrać pra­wie naj­lep­szą oso­bę. Robią to, gdy pła­cą tyle, ile potrze­ba, by zatrzy­mać war­to­ścio­we­go pra­cow­ni­ka, zamiast stra­cić go na korzyść kon­ku­ren­cji. Robią to, gdy są w peł­ni przy­go­to­wa­ni do nego­cja­cji, a nie impro­wi­zu­ją. Jeśli prze­ba­da­my ludzi suk­ce­su, odkry­je­my, że w ich histo­riach cho­dzi nie tyle o prze­zwy­cię­że­nie ogrom­nych prze­szkód i trud­no­ści, o ile o uni­ka­nie wyso­kie­go ryzy­ka, mało opła­cal­nych sytu­acji i robie­nie wszyst­kie­go, co w ich mocy, by zwięk­szyć swo­je szan­se.

Często trud­no mi jest prze­ko­nać ludzi, któ­rzy osią­gnę­li suk­ces, że nie wszyst­ko trze­ba ulep­szać. Ludzie suk­ce­su mają olbrzy­mią skłon­ność do zbyt­nie­go anga­żo­wa­nia się. Jeśli przed­sta­wi­my ich sie­dem wad, będą chcie­li pora­dzić sobie ze wszyst­ki­mi.

Pięć powo­dów, dla któ­rych ludzie nie osią­ga­ją suk­ce­su, jeśli cho­dzi o odchu­dza­nie i spraw­ność fizycz­ną.
Nieprawidłowo sza­cu­ją:

  • Czas: wszyst­ko zaj­mu­je im dużo wię­cej cza­su niż się spo­dzie­wa­li. Nie mają cza­su, by to robić.

  • Wysiłek: jest trud­niej niż się spo­dzie­wa­li. Nie jest to war­te całe­go wysił­ku.

  • Rozpraszanie: Nie spo­dzie­wa­li się, że poja­wi się „kry­zys”, przez któ­ry zre­zy­gnu­ją z pro­gra­mu.

  • Nagrody: gdy już zoba­czą jakąś popra­wę, nie spo­ty­ka­ją się z ocze­ki­wa­ną reak­cją ze stro­ny innych. Ludzie nie od razu uwiel­bia­ją nową, ulep­szo­ną oso­bę, jaką się sta­ją.

  • Koszty utrzy­ma­nia: gdy ludzie już osią­gną cel, zapo­mi­na­ją, jak trud­no jest pozo­stać w for­mie. Nie spo­dzie­wa­ją się, że będą musie­li trzy­mać się pro­gra­mu przez całe życie, powo­li wyco­fu­ją się lub zupeł­nie odpusz­cza­ją.

Przekonałem się, jak trud­ne jest poma­ga­nie praw­dzi­wym ludziom w zmia­nie ich rze­czy­wi­ste­go zacho­wa­nia w praw­dzi­wym świe­cie. Nie ma cze­goś takie­go, jak „kil­ka tygo­dni”. Spójrzcie na wykres! Normalność nie prze­wa­ża. Istnieje duża szan­sa, że dzień jutrzej­szy będzie rów­nie zwa­rio­wa­ny, co dzi­siej­szy.

Następnym razem, gdy zauwa­ży­my, że utknę­li­ście z potrze­bu­ją­cy­mi, wyma­ga­ją­cy­mi pra­cow­ni­ka­mi. Jeśli wyko­rzy­stu­ją zbyt wie­le nasze­go cza­su, po pro­stu powiedz­my im, żeby prze­sta­li zawra­cać nam gło­wę. Musimy ich odzwy­cza­ić i spra­wić, by wyda­wa­ło im się, że to był ich pomysł. Niech sami usta­lą, co powin­ni robić. Niech powie­dzą nam, gdzie nie jeste­śmy potrzeb­ni.

Zainspirował cały zespół do popar­cia suge­stii. Jednak kil­ka dni póź­niej, po wystar­cza­ją­co dłu­gim cza­sie, by mozol­nie prze­dys­ku­to­wać decy­zję z samym sobą, zmie­nił zda­nie i powie­dział „Może to nie był taki dobry pomysł”. We wła­snej gło­wie, miał otwar­ty umysł. W zbio­ro­wym mózgu swo­ich pra­cow­ni­ków po pro­stu robił zamie­sza­nie. Fakt jest taki, że nie moż­na tego robić, będąc w pozy­cji lide­ra. Nie moż­na moty­wo­wać 200 ludzi do pod­bi­cia wzgó­rza, a gdy wszy­scy zaczną szar­żę, powie­dzieć „Czekajcie chwil­kę. Może to nie jest zno­wu taki genial­ny plan.”

Musimy zmie­nić 100 pro­cent, by otrzy­mać za to 10 pro­cent uzna­nia.

Jego pra­cow­ni­cy nie rozu­mie­li misji fir­my i ogól­ne­go kie­run­ku, w któ­rym miała zmie­rzać.
- Nie rozu­miem – powie­dział – wyja­śni­łem im to na zebra­niach. Podsumowałem to w notat­ce.
- Przeanalizujmy sytu­ację – powie­dzia­łem. – Jak dostar­czy­łeś tę notat­kę?
- E-mailem – powie­dział. – Dostali ją wszy­scy w fir­mie.
- Ok, – powie­działem – ale mam prze­czu­cie, że meto­da dostar­cze­nia to wszyst­ko, co wiesz na ten temat. Ilu ludzi rze­czy­wi­ście otwo­rzy­ło i prze­czy­ta­ło notat­kę?
- Nie wiem – powie­dział.
- Z tych, co ją prze­czy­ta­li, ilu ją zro­zu­mia­ło?
- Nie mam pojęcia.
- Z tych, co ją zro­zu­mie­li, ilu w nią uwie­rzy­ło?
Pokręcił gło­wą.
- Z tej maleńkiej gru­py wie­rzą­cych, ilu ją zapa­mię­ta­ło?
Kolejne zre­zy­gno­wa­ne kręce­nie gło­wą.
- To wie­le nie­wia­do­mych, jak na coś, co uwa­żasz za naj­waż­niej­sze w ist­nie­niu two­jej fir­my. Myślałeś, że two­ja pra­ca się skoń­czy­ła, gdy ust­nie wyja­śni­łeś im misję i napi­sa­łeś notat­kę – tak, jak­by to była kolej­na rzecz na liście do zro­bie­nia na dany dzień. Odhaczyłeś ją i posze­dłeś dalej.

Niezauważanie przez kie­row­nic­two olbrzy­miej prze­pa­ści pomię­dzy rozu­mie­niem i robie­niem. Większość dzia­łań kie­row­nic­twa doty­czą­cych roz­wo­ju krę­ci się wokół ogrom­ne­go, błęd­ne­go zało­że­nia – że jeśli ludzie coś rozu­mie­ją, to zna­czy, że to zro­bią. To nie­praw­da. Większość z nas rozu­mie, ale po pro­stu nie robi.

Następstwo: gdy już wyśle­my wia­do­mość, następ­ne­go dnia zapy­taj­my ludzi, czy o niej sły­sze­li. Potem zapy­taj­my, czy ją zro­zu­mie­li. Potem, kil­ka dni póź­niej, zapy­taj­my, czy coś zro­bi­li w związ­ku z tym. Wierzcie, jeśli pierw­sze pyta­nie nie przy­cią­gnie ich uwa­gi, to zro­bi to następ­ne i tym samym będzie ostat­nim.

Okres trwałości wie­dzy, szcze­gól­nie tech­nicz­nej, zmniej­sza się. Tak więc nie­za­leż­ni agen­ci prze­cho­dzą do nowych wyzwań, któ­re powięk­sza­ją ich wie­dzę i pozwa­la­ją im prze­ści­gnąć male­ją­cą war­tość ich doświad­cze­nia – i w zamian dać im wię­cej satys­fak­cji i, co moż­li­we, wię­cej pie­nię­dzy.

Dwudziestokilkulatkowie chcą uczyć się w pra­cy. Trzydziestokilkulatkowie chcą awan­so­wać. A czter­dzie­sto­kil­ku­lat­ko­wie chcą rzą­dzić.

Musimy dowie­dzieć się, cze­go chcą na każ­dym eta­pie – dosłow­nie pyta­jąc ich.

Firma potrze­bu­je pra­cow­ni­ka wie­dzy dużo bar­dziej niż pra­cow­nik wie­dzy potrze­bu­je fir­my.

Przestańmy pró­bo­wać zmie­niać ludzi, któ­rzy nie uwa­ża­ją, że mają pro­blem.

 

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Guy Kawasaki
Prekursor ewangeli kultu
produktów Apple. Dzisiaj CEO
G.T.Ventures
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Kompletowanie zestawu
Im bli­żej jeste­śmy skom­ple­to­wa­nia całej kolek­cji, tym bar­dziej chce­my mieć wszyst­kie jej ele­men­ty.
Ta zasa­da ma zasto­so­wa­nie tak­że w przy­pad­ku nie­do­koń­czo­nych puz­zli i obraz­ków – chce­my zoba­czyć cały, ukoń­czo­ny obra­zek.

Poszukaj logicz­nych zesta­wów (jak rodza­je infor­ma­cji), któ­re mogą suge­ro­wać kom­ple­to­wa­nie kolek­cji. Co ludzie mogą zbie­rać w Twoim sys­te­mie? Jak moż­na pogru­po­wać te ele­men­ty w odręb­ne zesta­wy by stwo­rzyć łatwiej­sze do osią­gnię­cia cele (i moty­wa­cję do dal­sze­go zbie­ra­nia więk­szej kolek­cji)?
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę