Realizacja

Zasady wprowadzana planów w życie.
Execution
Autor: Larry Bossidy i Ram Charan

Egzekwowanie: Brakujące ogni­wo, głów­ny powód tego, że fir­my nie dotrzy­mu­ją swo­ich obiet­nic, prze­paść pomię­dzy tym, co chcą osią­gnąć lide­rzy fir­my i zdol­no­ścia­mi orga­ni­za­cji do wyko­na­nia. Dogłębne spoj­rze­nie na brud­ną dys­cy­pli­nę dopro­wa­dza­nia rze­czy do koń­ca w dużej orga­ni­za­cji.

Egzekwowanie to sys­tem dopro­wa­dza­nia rze­czy do końca poprzez pyta­nia, ana­li­zę, prze­my­śle­nia, zesta­wia­nie stra­te­gii z rze­czy­wi­sto­ścią, przy­dzie­la­nie ludziom celów, osią­ga­nie obie­cy­wa­nych rezul­ta­tów,
- naj­ważniej­sza część stra­te­gii fir­my i głów­ne zada­nie każ­de­go lide­ra w biz­ne­sie.

Przyczyna: stra­te­gie najczęściej pono­szą poraż­ki, jeśli nie są dobrze wpro­wa­dzo­ne w życie. Rzeczy, któ­re mają się dziać, nie dzie­ją się.

Dopóki nie zamie­ni­my dużych myśli w kon­kret­ne dzia­ła­nia, są one bez sen­su. Bez wyko­na­nia, prze­ło­mo­we myśle­nie się zała­mu­je, nauka nie doda­je war­to­ści, ludzie nie osią­ga­ją dale­ko­sięż­nych celów, a bieg rewo­lu­cji zatrzy­mu­je się. Otrzymujemy zmia­nę na gor­sze, ponie­waż poraż­ka wysy­sa ener­gię z naszej orga­ni­za­cji. Powtarzające się poraż­ki nisz­czą ją.

Egzekwowanie musi być naj­waż­niej­szym ele­men­tem kul­tu­ry orga­ni­za­cji.

Egzekwowanie to sys­te­ma­tycz­ny pro­ces rygo­ry­stycz­ne­go dys­ku­to­wa­nia o wszyst­kich „co” i „jak”, kwe­stio­no­wa­nia, wytrwałych prze­my­śleń i upew­nia­nia się o odpo­wie­dzial­no­ści.

Łączenie nagro­dy z wyni­kiem.

Obejmuje mecha­ni­zmy zmie­nia­nia założeń, w mia­rę, jak zmie­nia się śro­do­wi­sko, i polep­sza­nia zdol­no­ści fir­my, by spro­stać wyzwa­niom ambit­nej stra­te­gii.

Egzekwowanie to sys­te­ma­tycz­ny spo­sób odkry­wa­nia rze­czy­wi­stości i dzia­ła­nia zgod­nie z nią. Większość firm nie­zbyt dobrze sta­wia czo­ła rze­czy­wi­sto­ści.

Potrzeba zde­ter­mi­no­wa­ne­go dia­lo­gu, by odkryć realia biz­ne­su.
Potrzeba odpo­wie­dzial­ności za wyni­ki – otwar­cie omó­wio­nej i zaak­cep­to­wa­nej przez oso­by odpo­wie­dzial­ne – by dopro­wa­dzić rze­czy do koń­ca i nagro­dzić tych, któ­rzy spra­wi­li się naj­le­piej.
Potrzeba prze­myśleń, by upew­nić się, że pla­ny są na wła­ści­wej dro­dze.

Którzy ludzie będą wyko­ny­wać pra­cę i w jaki spo­sób będą za nią oce­nia­ni i odpo­wie­dzial­ni?
Jakie zaso­by ludz­kie, tech­nicz­ne, pro­duk­cyj­ne i finan­so­we będą potrzeb­ne do wyeg­ze­kwo­wa­nia stra­te­gii?
Czy za dwa lata, gdy stra­te­gia prze­nie­sie się na kolej­ny poziom, orga­ni­za­cja będzie posia­dać zaso­by, któ­rych będzie potrze­bo­wać?
Czy stra­te­gia przy­no­si zarob­ki wyma­ga­ne do suk­ce­su?
Czy można ją roz­bić na mniej­sze, wyko­nal­ne ini­cja­ty­wy?

Strategia bie­rze pod uwagę ludzi i realia ope­ra­cyj­ne. Ludzie są wybie­ra­ni i awan­so­wa­ni w świe­tle pla­nów ope­ra­cyj­nych i stra­te­gicz­nych. Operacje są połą­czo­ne z cela­mi stra­te­gicz­ny­mi i moż­li­wo­ścia­mi ludzi.
Lider biz­ne­su i jego zespół kie­ru­ją­cy są głę­bo­ko zaan­ga­żo­wa­ni we wszyst­kie trzy ele­men­ty. To ONI są wła­ści­cie­la­mi pro­ce­sów, a nie pla­ni­ści stra­te­gicz­ni czy dział HR albo pra­cow­ni­cy finan­so­wi.

Lider musi oso­biście i dogłęb­nie anga­żo­wać się w biz­nes. Egzekwowanie wyma­ga cało­ścio­we­go zro­zu­mie­nia biz­ne­su, jego ludzi i śro­do­wi­ska.
Tylko lider, poprzez dogłęb­ne oso­bi­ste zaan­ga­żo­wa­nie w sed­no i szcze­gó­ły egze­kwo­wa­nia, może spra­wić, że egze­kwo­wa­nie będzie mia­ło miej­sce,.
Lider musi być odpo­wie­dzial­ny za dopro­wa­dza­nie rze­czy do koń­ca poprzez pro­wa­dze­nie trzech naj­waż­niej­szych pro­ce­sów: wybie­ra­nie lide­rów, usta­la­nie kie­run­ku stra­te­gicz­ne­go i prze­pro­wa­dza­nie ope­ra­cji.

Jaka byłaby dru­ży­na spor­to­wa, jeśli jej tre­ner spę­dzał­by cały swój czas w biu­rze, pod­pi­su­jąc umo­wy z nowy­mi gra­cza­mi, a fak­tycz­ne tre­no­wa­nie przy­dzie­lał­by asy­sten­to­wi?
Tylko lider może zada­wać trud­ne pyta­nia, na któ­re każ­dy musi odpo­wie­dzieć, a następ­nie zarzą­dzać pro­ce­sem deba­to­wa­nia nad infor­ma­cja­mi i doko­ny­wa­nia wła­ści­wych kom­pro­mi­sów.

Dialog to ser­ce kul­tu­ry i pod­sta­wo­wa jed­nost­ka pra­cy. To, jak ludzie roz­ma­wiają ze sobą nawza­jem, abso­lut­nie okre­śla to, jak będzie funk­cjo­no­wać orga­ni­za­cja.

Zbyt wie­lu lide­rów uni­ka na zebra­niach grup otwar­tych debat na temat ludzi.

Mikromanagerowie rzad­ko wiedzą tyle, co ludzie, któ­rych gnę­bią, na temat tego, co trze­ba zro­bić.

Lider, któ­ry prze­chwa­la się swo­ich bez­ob­słu­go­wym sty­lem albo pokła­da nadzie­ję w upo­waż­nie­niach nie radzi sobie z pro­ble­ma­mi dnia codzien­ne­go, nie sta­je twa­rzą w twarz z ludź­mi odpo­wie­dzial­ny­mi za kiep­skie wyni­ki, ani nie szu­ka pro­ble­mów do roz­wią­za­nia, by potem upew­nić się, że zosta­ną one roz­wią­za­ne.

Lider, któ­ry egze­kwu­je, two­rzy struk­turę egze­kwo­wa­nia, wdra­ża kul­tu­rę i pro­ces egze­kwo­wa­nia, awan­su­je ludzi, któ­rzy szyb­ciej dopro­wa­dza­ją rze­czy do koń­ca i daje im więk­sze nagro­dy. Jego oso­bi­stym zaan­ga­żo­wa­niem w takiej struk­tu­rze jest przy­dzie­la­nie zadań, a potem ich kon­ty­nu­acja. To ozna­cza upew­nia­nie się, że ludzie rozu­mie­ją swo­je prio­ry­te­ty, któ­re mają pod­sta­wy w cało­ścio­wym zro­zu­mie­niu biz­ne­su i zada­wa­niu prze­ni­kli­wych pytań. Lider, któ­ry egze­kwu­je czę­sto nie musi nawet mówić ludziom, co mają robić – zada­je pyta­nia, by mogli sami usta­lić, co powin­ni zro­bić. Trenowanie, prze­ka­zy­wa­nie doświad­cze­nia jako lider, ucze­nie ludzi myśle­nia w spo­sób, w jaki nigdy wcze­śniej nie myśle­li. To poma­ga im roz­wi­nąć wła­sne zdol­no­ści przy­wód­cze.

Pasja w osiąga­niu wyni­ków.

Egzekwowanie musi być włą­czo­ne w sys­tem nagród i norm zacho­wa­nia, któ­re wszy­scy ćwi­czą.

Przepaść pomię­dzy pożą­da­nym a rze­czy­wi­stym wyni­kiem we wszyst­kim, od mar­ży do wybo­ru ludzi, któ­rzy mają awan­so­wać. Zlikwidujmy prze­paść i pod­no­śmy poprzecz­kę coraz wyżej.

Lider nie pod­pi­su­je się na pla­nie tak po pro­stu. Chce wyja­śnień i będzie drą­żył, dopó­ki odpo­wie­dzi nie będą jasne.

(Historia lide­ra, któ­ry nawa­lił): Joe wszyst­ko zro­bił dobrze. Ale według stan­dar­dów egze­kwo­wa­nia, nie­mal nicze­go nie zro­bił wła­ści­wie. Przepaść pomię­dzy cela­mi a wyni­ka­mi odzwier­cie­dla­ła otchłań pomię­dzy ambi­cja­mi Joego i realia­mi orga­ni­za­cji. Pomimo, że drę­czył swo­ich dyrek­to­rów wyko­naw­czych, gdy nie osią­gnę­li zakła­da­nych celów, nigdy nie pytał ich, DLACZEGO im się to nie uda­ło. Lider, któ­ry znał­by się na egze­kwo­wa­niu, zadał­by to pyta­nie natych­miast. A potem sku­pił na spra­wie.

Dalekosiężne cele mogą być uży­tecz­ne w zmu­sza­niu ludzi do łama­nia sta­rych zasad i robie­nia rze­czy lepiej. Gorzej, jeśli nie są reali­stycz­ne, albo jeśli ludzie, któ­rzy muszą je zre­ali­zo­wać, nie mie­li szan­sy, by nad nimi wcze­śniej pode­ba­to­wać i prze­jąć je na wła­sność.

W kształto­wa­nie pla­nu stra­te­gicz­ne­go nale­ży zaan­ga­żo­wać wszyst­kich ludzi odpo­wie­dzial­nych za wynik tego pla­nu – łącz­nie z naj­waż­niej­szy­mi ludź­mi odpo­wie­dzial­ny­mi za pro­duk­cję.
Zapytajmy ludzi o wszyst­kie „jak” egze­kwo­wa­nia: jak, dokład­nie, mają zamiar osią­gnąć swo­je pla­no­wa­ne wyma­ga­nia w cza­sie.

Ustalmy kamie­nie milo­we pla­nu, z usta­loną suro­wą odpo­wie­dzial­no­ścią dowo­dzą­cych. Umówmy się, że X% będzie ukoń­czo­ne do daty Y, a w trak­cie zosta­nie wyszko­lo­nych Z% ludzi.

Stwórzmy pla­ny, by radzić sobie z tym, co nie­spo­dzie­wa­ne.

Szczególnie wte­dy, gdy biz­nes doko­nu­je większych zmian, naj­waż­niej­szy­mi zada­nia­mi wła­ści­wi ludzie muszą zająć się, a naj­waż­niej­sze pro­ce­sy muszą być na tyle sil­ne, by spra­wić, że opór znik­nie, a pla­ny zosta­ną wyeg­ze­kwo­wa­ne.

Dyrektorzy wyko­naw­czy nie mogli otrzy­mać infor­ma­cji na temat zysku przy­pa­da­ją­ce­go na klien­ta, linię pro­duk­cyj­ną lub kanał, więc nie było spo­so­bu, by pod­jąć dobre decy­zje doty­czą­ce tego, jak przy­dzie­lić zaso­by.

Dylemat inno­wa­to­ra: fir­my z naj­większą siłą w doj­rza­łych tech­no­lo­giach osią­ga­ją zazwy­czaj naj­mniej­sze suk­ce­sy w opa­no­wy­wa­niu nowych tech­no­lo­gii.

Słucha­nie jutrzej­szych klien­tów tak, jak dzi­siej­szych, i pla­no­wa­nie zwią­za­ne z ich potrze­ba­mi.

Rozmowy kon­fe­ren­cyj­ne w ponie­działek rano: cią­gły prze­gląd ope­ra­cyj­ny: wydaj­ność za poprzed­ni mie­siąc porów­ny­wa­na ze zobo­wią­za­nia­mi. Wczesne ostrze­że­nia o pro­ble­mach zaszcze­pia­ją poczu­cie pil­no­ści. Ludzie, któ­rym nie uda­ją się wyja­śnie­nia i to, co mają zamiar z tym zro­bić.

Pokażcie mi orga­ni­za­cję, któ­ra zała­mu­je ręce, słu­cha plo­tek, boi się o swo­ją przy­szłość, a poka­żę wam, że kie­row­nic­two zacho­wu­je się w ten sam spo­sób. Ludzie naśla­du­ją swo­ich lide­rów.

Należy wykształ­cić sys­tem rekom­pen­su­ją­cy, któ­ry łączy nagro­dy z osią­gnię­cia­mi, a tak­że inter­ne­to­wy zestaw narzę­dzi oce­nia­ją­cych, któ­re pomo­gą mana­ge­rom wyostrzyć oce­nę pra­cow­ni­ków.

7 naj­ważniej­szych zacho­wań, któ­re sta­no­wią fun­da­ment egze­kwo­wa­nia:
* - Znaj swo­ich ludzi i swój biz­nes.
* - Upieraj się przy reali­zmie.
* - Ustal jasne cele i prio­ry­te­ty.
* - Monitoruj postępy.
* - Nagradzaj wyko­naw­ców.
* - Rozwijaj zdol­ności ludzi.
* - Znaj same­go sie­bie.

Trudne pyta­nia: dobrzy ludzie lubią, gdy im się zada­je pyta­nia, ponie­waż wie­dzą o biz­ne­sie wię­cej niż lider.
Gdy prze­pro­wa­dza­my bada­nia, dowia­du­je­my się cze­goś zarów­no my, jak i nasi ludzie wraz z naszy­mi ludź­mi. Wszyscy zysku­ją na dia­lo­gu. Uwznioślamy poziom kie­row­nic­twa na pozio­mie zarzą­dza­nia, pozwa­la­jąc im wyja­śniać biz­nes.

Obie stro­ny zga­dzały się co do tego, co powi­nien zro­bić mana­ger, by fir­ma mia­ła się lepiej. Trudne pyta­nia spra­wi­ły, że mana­ger wyraź­niej zoba­czył realia swo­je­go biz­ne­su i połą­czył je ze śro­do­wi­skiem zewnętrz­nym. Dialog nauczył ich, jak myśleć o biz­ne­sie w bar­dziej rygo­ry­stycz­ny i ana­li­tycz­ny spo­sób. Zachęcanie i moty­wo­wa­nie zespo­łu, two­rze­nie ener­gii.

Jako lide­rzy, musi­my się poka­zy­wać. Musimy prze­pro­wa­dzać oce­ny biz­ne­su. Nie może­my być nie­za­leż­ni, ode­rwa­ni i nie­obec­ni.

Po prze­pro­wa­dze­niu oce­ny biz­ne­su, napisz­my do mana­ge­ra list for­mal­ny pod­su­mo­wujący rze­czy, któ­re zgo­dził się zro­bić, ale napisz­my tak­że oso­bi­stą notat­kę, by powie­dzieć: „Dobra robo­ta. Mogłoby być lepiej i musisz jesz­cze popra­co­wać, ale mimo to wszyst­ko jest świet­nie.”

Osobisty kon­takt jest szcze­gól­nie ważny, gdy lider zaczy­na coś nowe­go.

Osobiste zaan­gażowa­nie lide­ra, zro­zu­mie­nie i poświę­ce­nie są nie­zbęd­ne do prze­zwy­cię­że­nia pasyw­ne­go opo­ru. Ogłoście ini­cja­ty­wę. Jasno ją okre­śl­cie. Określcie, jak waż­na jest dla orga­ni­za­cji. Nie może­cie tego zro­bić, dopó­ki nie zro­zu­mie­cie, jak będzie dzia­łać, i co ozna­cza, jeśli cho­dzi o korzy­ści. Potem moni­to­ruj­cie postę­py, by upew­nić się, że wszy­scy trak­tu­ją ją poważ­nie. Nie może­cie tego zro­bić, jeśli nie rozu­mie­cie pro­ble­mów, jakie nie­sie ze sobą wdra­ża­nie: roz­ma­wiaj­cie o nich z ludź­mi odpo­wie­dzial­ny­mi za wdra­ża­nie i wyja­śniaj­cie – przez cały czas – że ocze­ku­je­cie od nich egze­kwo­wa­nia.

Realizm to ser­ce egze­kwo­wa­nia, ale wie­le orga­ni­za­cji jest wypełnio­nych ludź­mi, któ­rzy pró­bu­ją unik­nąć rze­czy­wi­sto­ści lub ja przy­ćmić. Dlaczego? Ponieważ spra­wia, że życie jest nie­wy­god­ne. Ludzie chcą ukryć błę­dy lub kupić czas, by wymy­śleć roz­wią­za­nie, zamiast przy­zna­wać się, że w tej chwi­li nie mają odpo­wie­dzi. Chcą unik­nąć kon­fron­ta­cji. Nikt nie chce być posłań­cem, któ­re­go zastrze­lo­no, albo wichrzy­cie­lem, któ­ry pod­wa­ża auto­ry­tet prze­ło­żo­nych.

Przyjęcie reali­zmu zawsze ozna­cza przy­ję­cie reali­stycz­ne­go spoj­rze­nia na fir­mę i porów­na­nie jej z inny­mi fir­ma­mi.

Skupmy się na 3 lub 4 prio­ry­te­tach.
Uprośćmy wszyst­ko tak, by inni mogli to zro­zu­mieć, oce­nić, dzia­łać zgod­nie z tym, żeby to, co mówią, sta­ło się oczy­wi­ste i zdro­wo­roz­sąd­ko­we.

Wiele kor­po­ra­cji tak kiep­sko łączy nagro­dy z wyni­ka­mi, że ist­nie­je pomię­dzy nimi nie­wiel­ka kore­la­cja. Nie odróż­nia­ją tych, któ­rzy osią­ga­ją wyni­ki od tych, któ­rzy tego nie robią, albo w pła­cy pod­sta­wo­wej albo w for­mie pre­mii.

Gdy widzę fir­my, któ­re nie egze­kwu­ją, ist­nie­je szan­sa, że nie prze­pro­wa­dza­ją badań, nie nagra­dza­ją i nie awan­su­ją ludzi, któ­rzy wie­dzą, jak dopro­wa­dzać rze­czy do koń­ca. Podwyżki płac tych, któ­rzy osią­ga­ją naj­lep­sze wyni­ki, są pro­cen­to­wo zbyt podob­ne do tych, któ­rzy tego nie robią. Nie ma wystar­cza­ją­ce­go zróż­ni­co­wa­nia w pre­miach. Liderzy potrze­bu­ją pew­no­ści, by wyja­śnić pra­cow­ni­ko­wi, dla­cze­go otrzy­mał wyna­gro­dze­nie niż­sze od tego, któ­re­go się spo­dzie­wał.”

W prze­ciw­nym wypad­ku ludzie myślą, że tkwią z socja­li­zmie. To nie to, cze­go nam potrze­ba, jeśli sta­ra­my się stwo­rzyć kul­tu­rę dla egze­kwo­wa­nia. Wyjaśnijmy wszyst­kim, że wyna­gro­dze­nie i sza­cu­nek zale­żą od wyni­ków.

COACHING
Coaching to naj­ważniej­sza część roz­wi­ja­nia zdol­no­ści innych.
żni­ca pomię­dzy wyda­wa­niem roz­ka­zów, a ucze­niem ludzi, jak dopro­wa­dzać rze­czy do koń­ca.
Dobrzy lide­rzy trak­tują każ­de spo­tka­nie jako oka­zję do szko­le­nia.
Obserwujmy ludzi w akcji, a potem zapre­zen­tuj­my kon­kretną, uży­tecz­ną opi­nię. Wskażmy przy­kła­dy zacho­wa­nia i wyni­ków, któ­re są dobre lub muszą się zmie­nić.

Gdy lider na spo­tka­niu zespołu oma­wia pro­ble­my biz­ne­so­we i orga­ni­za­cyj­ne, wszy­scy się uczą. Wspólne zma­ga­nia z wyzy­wa­ją­cy­mi pro­ble­ma­mi, odkry­wa­nie wad i zalet, alter­na­tyw­nych roz­wią­zań, decy­do­wa­nie, któ­re z nich mają sens, roz­wi­ja­nie zdol­no­ści ludzi, zarów­no indy­wi­du­al­nych, jak i zbio­ro­wych – jeśli robi się to z uczci­wo­ścią i zaufa­niem.

Zadajcie pyta­nia, któ­re odkryją realia i zapew­nią ludziom pomoc, któ­rej potrze­bu­ją, żeby popra­wić pro­ble­my.

4 naj­ważniej­sze cechy, któ­re skła­da­ją się na emo­cjo­nal­ny hart ducha:
* - auten­tycz­ność,
* - samoświa­do­mość,
* - samo­do­sko­na­le­nie,
* - poko­ra.

Większość wysił­ków, mają­cych na celu zmia­nę kul­tu­ry, pono­si poraż­kę, ponie­waż nie są zwią­za­ne z ulep­sza­niem wyni­ków biz­ne­su.

STWÓRZMY KULTURĘ W KTÓREJ RZECZY DOPROWADZA SIĘ DO KOŃCA:
* - Powiedzmy ludziom jasno, jakich wyni­ków ocze­ku­je­my.
* - Omówmy to, jak takie wyni­ki uzy­skać.
* - Nagródźmy ludzi za uzy­ska­nie tych wyni­ków.
* - Jeśli im się nie uda, zapew­nij­my im dodat­ko­we szko­le­nie, wyco­faj­my nagro­dy, daj­my im inne sta­no­wi­sko albo ich zwol­nij­my.

Myśle­niem nie spra­wia­my, że będzie­my ina­czej dzia­łać, ale dzia­ła­niem spra­wia­my, że ina­czej myśli­my.

Gdy ludzie naru­szają jed­ne z pod­sta­wo­wych war­to­ści fir­my, lider musi wystą­pić, by publicz­nie potę­pić te naru­sze­nia. Jakiekolwiek mniej rady­kal­ne dzia­ła­nie będzie inter­pre­to­wa­ne jako brak emo­cjo­nal­ne­go har­tu ducha.

Przekonanie, że zacho­wa­nia doty­czą­ce wpły­wów praw­do­po­dob­nie będą musia­ły zostać zmie­nio­ne.

Jeśli pra­cow­ni­cy uwa­ża­ją, że inni, któ­rzy robią mniej niż oni, otrzy­ma­ją takie samo wyna­gro­dze­nie, to takie prze­ko­na­nie wyssie ich ener­gię.

PRZYKŁADOWE STARE PRZEKONANIA:
Jesteśmy fir­mą towa­ro­wą. Nie potra­fi­my zwięk­szyć wskaź­ni­ków ryn­ko­wych. Zyski idą za docho­da­mi. Każdy lider posia­da wszyst­kie zaso­by – kon­tro­la jest klu­czo­wa. Mój współ­pra­cow­nik jest moim kon­ku­ren­tem. Ludzie nie odpo­wia­da­ją za swo­je dzia­ła­nie.
PRZYKŁADOWE NOWE PRZEKONANIA:
Możemy roz­wi­jać się szyb­ciej niż rynek – zyskow­nie i efek­tyw­nie wyko­rzy­stu­jąc kapi­tał. Możemy zwięk­szać pro­duk­tyw­ność co roku. Poświęcamy się dla suk­ce­su naszych klien­tów. Współpraca jest klu­czo­wa.

Plan zmia­ny nasta­wie­nia.

Zachowania to prze­ko­na­nia zamie­nio­ne w działanie.

Tu mniej cho­dzi o indy­wi­du­al­ne zacho­wa­nie, a bar­dziej o nor­my zacho­wa­nia: akcep­to­wa­ny, ocze­ki­wa­ny spo­sób, w jaki zacho­wują się gru­py ludzi.

Podstawą zmia­ny zacho­wa­nia jest łącze­nie nagród z osią­gnię­cia­mi i spra­wia­nie, by te połą­cze­nia były jasne.
Kultura biz­ne­so­wa określa, co jest doce­nia­ne, sza­no­wa­ne i nagra­dza­ne. Mówi ludziom w orga­ni­za­cji, co jest war­to­ścio­we i uzna­wa­ne, i na tym wła­śnie będą się kon­cen­tro­wać ludzie, by spró­bo­wać spra­wić, że ich karie­ra będzie peł­na suk­ce­sów. Jeśli fir­ma nagra­dza i awan­su­je ludzi za egze­kwo­wa­nie, zmie­nia się jej kul­tu­ra.

Ludzie uwiel­biają przy­zna­wać nagro­dy. Uwielbiają być uwiel­bia­ni. Ale nie mają emo­cjo­nal­ne­go har­tu ducha, by wydać szcze­re opi­nie i wstrzy­mać przy­zna­nie nagro­dy albo uka­rać ludzi.

Proces musi być uczci­wy: odpo­wied­nie infor­ma­cje muszą być zgro­ma­dzo­ne i wyko­rzy­sta­ne na pod­sta­wie kry­te­riów zacho­wa­nia i wyni­ków.

Jeśli w tym roku wyko­nu­je­my tę samą pra­cę, jeste­śmy niżej oce­nia­ni, ponie­waż nie sta­li­śmy się ani tro­chę lep­si, a wszy­scy inni to zro­bi­li. Musimy zdać sobie spra­wę, że fir­ma się roz­wi­ja, każ­dy musi ulep­szyć wyko­ny­wa­ną pra­cę, a jeśli jeste­śmy tacy sami, to zosta­je­my w tyle.

Inni lide­rzy wymyśla­ją nagro­dy za nowe prze­ja­wy egze­kwo­wa­nia, ale wdra­ża­ją je bru­tal­nie. Nie podej­mu­ją waż­nych kro­ków, któ­re poma­ga­ją ludziom opa­no­wać nowe wyma­ga­ne zacho­wa­nia. Nie szko­lą ich. Nie uczą ludzi roz­bi­ja­nia głów­nej kon­cep­cji na mniej­sze klu­czo­we zada­nia, któ­re mogą zostać wyeg­ze­kwo­wa­ne w krót­kim cza­sie, co dla nie­któ­rych ludzi jest trud­ne. Nie prze­pro­wa­dza­ją roz­mów, któ­re przed­sta­wia­ją realia, nie uczą ludzi, jak myśleć, albo jak dopro­wa­dzić spra­wy do zamknię­cia.

To spo­tka­nia, pod­czas któ­rych nie ma żywych debat, a w trak­cie nikt nie wyra­ża swo­ich obaw. Zamiast tego po pro­stu pozwa­la­ją, by pro­jekt, któ­ry im się nie podo­ba, z cza­sem umarł cichą śmier­cią.

Liderzy, któ­rzy tworzą nie­pro­por­cjo­nal­ne nagro­dy dla tych, któ­rzy osią­ga­ją dobre wyni­ki i tych, któ­rzy mają duży poten­cjał, two­rzą spo­łecz­ne opro­gra­mo­wa­nie, któ­re kie­ru­je zacho­wa­nia­mi: ludzie pra­cu­ją cię­żej i wyróż­nia­ją się.

Pozwalają ludziom, któ­rzy zazwy­czaj nie mają ze sobą nawza­jem zbyt wiel­kie­go kon­tak­tu, na wymia­nę poglą­dów, dzie­le­nie się infor­ma­cja­mi i pomy­sła­mi, i naucze­nie się poj­mo­wa­nia fir­my jako cało­ści.

Rozpowszechniajmy prze­ko­na­nia, zacho­wa­nia i spo­sób roz­mo­wy lide­ra w całej orga­ni­za­cji. Inni lide­rzy nauczą się sto­so­wać te prze­ko­na­nia i zacho­wa­nia na spo­tka­niach naj­niż­sze­go szcze­bla i w inte­rak­cjach z inny­mi, włącz­nie z coachin­giem i wyda­wa­niem opi­nii. Staną się ich prze­ko­na­nia­mi, zacho­wa­nia­mi i spo­so­ba­mi roz­mo­wy.

Jak pra­co­wać wspól­nie w kon­struk­tyw­nej deba­cie? Nikt nie posia­da wszyst­kich pomy­słów czy wszyst­kich odpo­wie­dzi. Jeśli będzie­my mieć w czymś pro­blem, ludzie zare­agu­ją zbie­ra­jąc się razem i znaj­du­jąc roz­wią­za­nie, a nie sie­dząc w kole i jęcząc, że nie mają roz­wią­za­nia, albo decy­du­jąc się zatrud­nić kon­sul­tan­ta.

Ćwiczenie takich kon­struk­tyw­nych debat z cza­sem spra­wia, że ludzie nabie­ra­ją pew­no­ści sie­bie w radze­niu sobie z nie­zna­ny­mi pro­ble­ma­mi, gdy te się poja­wia­ją.

Żywy dia­log koń­czy się zamknię­ciem. Na koniec spo­tka­nia ludzie zga­dza­ją się co do tego, co i kie­dy każ­dy musi robić. Zobowiązali się do tego na otwar­tym forum. Odpowiadają za wyni­ki.

Żywy dia­log wydo­by­wa rze­czy­wi­stość, nawet gdy ta rze­czy­wi­stość spra­wia, że ludzie czu­ją się nie­kom­for­to­wo, ponie­waż ma swój cel i zna­cze­nie. Jest otwar­ty, twar­dy, sku­pio­ny i nie­ofi­cjal­ny. Celem jest przy­ję­cie wie­lu punk­tów widze­nia, zoba­cze­nie wszyst­kich „za” i „prze­ciw” każ­de­go z nich oraz uczci­wa i szcze­ra pró­ba stwo­rze­nia nowych punk­tów widze­nia. To dyna­mi­ka, któ­ra sty­mu­lu­je nowe pyta­nia, nowe idee i nowe poglą­dy, zamiast mar­no­wać ener­gię na obro­nę sta­re­go porząd­ku.

By zbu­do­wać orga­ni­za­cję egze­kwu­ją­cą, lider musi być obec­ny, two­rzyć i wzmac­niać spo­łecz­ne opro­gra­mo­wa­nie pożą­da­ny­mi zacho­wa­nia­mi i żywym dia­lo­giem.

Zatrudniamy uta­len­to­waną oso­bę, oni też zatrud­nia­ją uta­len­to­wa­ną oso­bę.

Jakie są trzy kry­te­ria wybo­ru pra­cow­ni­ka na dane sta­no­wi­sko, któ­rych nie moż­na nego­cjo­wać?

Każdy biz­nes potrze­bu­je dys­cy­pli­ny, któ­ra zawie­ra się w pro­ce­sie ludz­kim, ze szcze­ry­mi roz­mo­wa­mi na temat dopa­so­wa­nia ludzi do sta­no­wisk i moni­to­ro­wa­nia, któ­re poma­ga­ją upew­nić się, że ludzie podej­mą odpo­wied­nie dzia­ła­nia.

Większość ludzi zna kogoś w orga­ni­za­cji, kto nie osią­ga dobrych wyni­ków, a mimo to uda­je mu się utrzy­mać na sta­no­wi­sku. Zwykle powo­dem jest to, że lider tej oso­by nie ma na tyle emo­cjo­nal­ne­go har­tu ducha, by skon­fron­to­wać się z nią i pod­jąć sta­now­czą decy­zję. Takie poraż­ki mogą sta­no­wić znacz­ne zagro­że­nie dla fir­my. Jeśli oso­ba nie osią­ga­ją­ca wyni­ków stoi wystar­cza­ją­co wyso­ko w orga­ni­za­cji, może ją znisz­czyć.

Niewłaści­wi ludzie znaj­du­ją się na wie­lu sta­no­wi­skach, ponie­waż lide­rzy, któ­rzy ich awan­su­ją, czu­ją się przy nich kom­for­to­wo. Dla lide­rów natu­ral­ne jest wykształ­ca­nie w sobie poczu­cia lojal­no­ści wobec tych, z któ­ry­mi pra­co­wa­li przez dłuż­szy czas, szcze­gól­nie, jeśli nauczy­li się ufać ich opi­niom, jed­nak może to być poważ­ny pro­blem, jeśli lojal­ność opar­ta jest na nie­wła­ści­wych czyn­ni­kach. Na przy­kład, lider może czuć się kom­for­to­wo z daną oso­bą, ponie­waż ta oso­ba go lubi i nie pod­wa­ża jego opi­nii albo wykształ­ci­ła u sie­bie umie­jęt­ność ukry­wa­nia sze­fa w kon­flik­cie.

Najważniej­sze pyta­nie: jak dobra jest ta oso­ba w dopro­wa­dza­niu rze­czy do koń­ca?
Istnieje bar­dzo nie­wiel­ka kore­la­cja pomiędzy tymi, któ­rzy dużo mówią a tymi, któ­rzy dopro­wa­dza­ją rze­czy do koń­ca.

Szukamy ludzi z olbrzy­mim pra­gnie­niem wygry­wa­nia. Ludzi, któ­rzy czer­pią satys­fak­cję z dopro­wa­dza­nia rze­czy do koń­ca.
Ludzi, któ­rzy coś robią, łatwo jest zauwa­żyć dzię­ki obser­wa­cji ich nawy­ków w pra­cy. To ci ludzie, któ­rzy ener­ge­ty­zu­ją innych, są sta­now­czy w trud­nych sytu­acjach, spra­wia­ją, że inni dopro­wa­dza­ją rze­czy do koń­ca i moni­to­ru­ją, jak­by to była ich dru­ga natu­ra.

Nigdy nie kończ­my roz­mo­wy bez pod­su­mo­wa­nia dzia­łań, któ­re mają zostać pod­ję­te.

DOPROWADZANIE RZECZY DO KOŃCA DZIĘKI INNYM
Doprowadzanie rze­czy do końca dzię­ki innym jest fun­da­men­tal­ną umie­jęt­no­ścią przy­wód­czą. W zasa­dzie, jeśli nie potra­fi­my tego zro­bić, to zna­czy, że tak napraw­dę nie kie­ru­je­my ludź­mi.
Niektórzy tłam­szą swo­ich ludzi, blo­ku­ją ich ini­cja­ty­wę i kre­atyw­ność. Są mikro­ma­na­ge­ra­mi, nie­pew­ny­mi sie­bie lide­ra­mi, któ­rzy nie potra­fią zaufać innym, że uda im się coś zro­bić dobrze, ponie­waż nie wie­dza, jak ich nakie­ro­wać i moni­to­ro­wać ich osią­gnię­cia. Kończą, podej­mu­jąc wszyst­kie naj­waż­niej­sze decy­zje doty­czą­ce szcze­gó­łów sami, więc nie mają cza­su, by pora­dzić sobie z więk­szy­mi pro­ble­ma­mi, na któ­rych powin­ni się sku­piać, albo reago­wać na nie­spo­dzian­ki, któ­re nie­uchron­nie się poja­wia­ją.
Inni opusz­czają swo­ich ludzi. Wierzą z całe­go ser­ca w dele­go­wa­nie: pozwól ludziom wzra­stać na wła­sną rękę, wóz albo prze­wóz, upo­waż­niać samych sie­bie. Wyjaśniają wyzwa­nie (cza­sa­mi na tak wyso­kim pozio­mie abs­trak­cji, że led­wie ocie­ra­ją się o powierz­chow­ność) i rzu­ca­ją pił­kę tyl­ko na boisko swo­ich ludzi. Nie usta­la­ją kamie­ni milo­wych, nie moni­to­ru­ją. A potem, gdy rze­czy nie idą po ich myśli, są sfru­stro­wa­ni.
Oba typy lide­rów zmniej­szają zdol­no­ści orga­ni­za­cji.

80-godzin­ny tydzień ma w rze­czy­wi­sto­ści dużą wadę. „Musisz tu przy­cho­dzić na kró­cej, ale two­je wyni­ki nie mogą się zmie­nić. Muszą być tak dobre, jak są teraz. Naucz się, jak dopro­wa­dzać rze­czy do koń­ca dzię­ki innym.”

Monitorowanie to przełom w egze­kwo­wa­niu. Zapewnia, że ludzie robią to, co zobo­wią­za­li się robić, zgod­nie z usta­lo­nym har­mo­no­gra­mem. Wykrywa każ­dy brak dys­cy­pli­ny i powią­za­nie pomię­dzy pomy­sła­mi i dzia­ła­nia­mi, a tak­że wymu­sza kon­kret­ność.

Nigdy nie kończ­my spo­tka­nia bez wyja­śnia­nia, jakie będzie moni­to­ro­wa­nie, kto je prze­pro­wa­dzi, kie­dy i jak zosta­nie to zro­bio­ne, jakie zaso­by zosta­ną wyko­rzy­sta­ne, oraz jak i kie­dy będzie miał miej­sce kolej­ny prze­gląd, a tak­że, kto go popro­wa­dzi.
Nigdy nie uru­cha­miaj­my ini­cja­ty­wy, jeśli oso­bi­ście się jej nie poświę­ca­my i nie jeste­śmy przy­go­to­wa­ni na wdra­ża­nie jej aż do momen­tu, gdy wro­śnie w struk­tu­rę DNA orga­ni­za­cji.

Szukajmy w egze­kwo­wa­niu ener­gii i entu­zja­zmu Czy kan­dy­dat jest pod­eks­cy­to­wa­ny, gdy może coś robić, czy tyl­ko wte­dy, gdy mówi na ten temat? Czy jego życie jest peł­ne osią­gnięć i speł­nie­nia? O czym ta oso­ba chce mówić? O rado­ści doko­ny­wa­nia cze­goś, czy może wciąż powra­ca do stra­te­gii lub filo­zo­fii?
Czy szcze­gółowo opi­su­je prze­szko­dy, któ­re musia­ła poko­nać?
Jak wyjaśnia role, któ­re odgry­wa­ły przy­dzie­lo­ne jej oso­by?
Czy wyda­je się mieć zdol­ność prze­ko­ny­wa­nia i przy­cią­ga­nia innych ludzi do swo­jej misji?

Jeśli spo­tka­li­śmy się ze swo­im sze­fem, a on nie powie­dział nic na temat naszych sła­bo­ści, musi­my wró­cić! W prze­ciw­nym wypad­ku nicze­go się nie nauczy­my.

Lider sia­da z osobą i oma­wia jej wyni­ki. Na koniec mówię: „Ostatnie sło­wo nale­ży do cie­bie. Słyszałeś, co myślę. Co chciał­byś do tego dodać?”.

Zamiast deba­to­wać nad jako­ścią i wydaj­no­ścią poje­dyn­czych osób, bar­dziej sku­pia­ją się na tym, byśmy mogli pomóc temu czy tam­te­mu prze­zwy­cię­żyć prze­paść w wie­dzy, doświad­cze­niu lub zdol­no­ściach, albo tym, gdzie nale­ży prze­nieść daną oso­bę.

Jeśli mamy lide­rów, któ­rzy zacho­wu­ją się odpo­wied­nio, kul­tu­rę, któ­ra nagra­dza egze­kwo­wa­nie i spój­ny sys­tem przy­dzie­la­nia wła­ści­wych ludzi na wła­ści­we sta­no­wi­ska, pod­sta­wy do efek­tyw­ne­go ope­ro­wa­nia i zarzą­dza­nia każ­dym z klu­czo­wych pro­ce­sów są na miej­scu.

PROCES LUDZKI

Rozwinięty pro­ces ludz­ki robi 3 rze­czy:
Ocenia poje­dyn­cze oso­by dokład­nie i dogłęb­nie.
Zapewnia punk­ty odnie­sie­nia do roz­po­zna­wa­nia i roz­wi­ja­nia talen­tu kie­row­ni­cze­go – na wszyst­kich pozio­mach i wszyst­kie jego rodza­je – orga­ni­za­cja będzie musia­ła wyeg­ze­kwo­wać stra­te­gie po dro­dze.
Wypełnia prze­wód kie­row­ni­czy, któ­ry jest pod­sta­wą sil­ne­go pla­nu następstw.

Jedną z naj­więk­szych wad tra­dy­cyj­ne­go pro­ce­su ludz­kie­go jest to, że patrzy wstecz, sku­pia się na oce­nie zadań, któ­re ludzie wyko­nu­ją obec­nie.
Dużo waż­niej­sze jest to, czy oso­by będą w sta­nie pora­dzić sobie z zada­nia­mi przy­szło­ści.
W nowym śro­do­wi­sku będzie wyma­ga­na zmia­na w zesta­wie umie­jęt­no­ści.

Stwórzmy stra­te­gicz­ne kamie­nie milo­we: (PRZYKŁADY:)
Krótkoterminowy (0-2 lat): *roz­sze­rzyć wybór pro­duk­tów, *uru­cho­mić nową ini­cja­ty­wę, by roz­sze­rzyć usłu­gi na zain­sta­lo­wa­ną bazę, *zabez­pie­czyć nowe umie­jęt­no­ści eks­perc­kie w tech­no­lo­gii.
Średnioterminowe (2-5 lat): *zaan­ga­żo­wać i oce­nić part­ne­rów stra­te­gicz­nych, itp.
Długo­ter­mi­no­we (>5 lat): *stać się pio­nie­rem nowo­cze­snej tech­no­lo­gii, * stwo­rzyć bar­dziej przy­dat­ne alian­se, *zna­leźć źró­dło idei o niskich kosz­tach.

Podsumowanie oce­ny kie­row­nic­twa:
Oś Y to „WYDAJNOŚĆ”: góra = „powy­żej śred­niej”, dół = „poni­żej śred­niej”.
Oś X to „ZACHOWANIE: góra = „powy­żej śred­niej”, dół = „poni­żej śred­niej”.
Narysujmy kwa­drat i wpisz­my w nie­go ludzi.

Podsumowanie ciągłe­go ulep­sza­nia:
Wygląda tak, jak tra­dy­cyj­na oce­na wyni­ków, ale obej­mu­je nie tyl­ko naj­waż­niej­sze ele­men­ty wydaj­no­ści (dobre i złe), ale tak­że zawie­ra okre­ślo­ne przy­dat­ne infor­ma­cje na temat potrzeb roz­wo­ju. Pomaga indy­wi­du­al­nym oso­bom osią­gać lep­sze wyni­ki.
Lista umiejętno­ści po lewej. Ocena od 1 do 5 po pra­wej stro­nie każ­dej z nich.
Poniżej pod­su­mo­wa­nie „naj­waż­niej­szych ele­men­tów wydaj­no­ści”, „nie­osią­gnię­tych celów”, „wyzwań”, „moc­nych stron”; „potrze­by roz­wo­jo­we”, „plan roz­wo­ju”, „poten­cjal­ne kolej­ne kro­ki (dłu­go­ter­mi­no­we, a tak­że krót­ko­ter­mi­no­we)”.

Skupmy się na tym, co musi zostać zro­bio­ne, aby zatrzy­mać klu­czo­we oso­by i zastą­pić te, któ­re nie­ocze­ki­wa­nie ode­szły, otrzy­ma­ły awans lub ponio­sły poraż­kę.

Analiza zatrzy­my­wa­nia ryzy­ka bie­rze pod uwagę cho­dli­wość danej oso­by, poten­cjal­ną mobil­ność, ryzy­ko, przed jakim sta­nie fir­ma, jeśli ta oso­ba odej­dzie. Jeśli jest na danym sta­no­wi­sku zbyt dłu­go, praw­do­po­dob­nie poczu­je, że jej awans został zablo­ko­wa­ny, a przez to będzie podat­na na tele­fo­ny od headhun­te­rów.

Analiza postępu suk­ce­sji okre­śla, czy fir­ma ma wystar­cza­ją­cą licz­bę ludzi z dużym poten­cja­łem, by zapeł­nić naj­waż­niej­sze pozy­cje. Bierze pod uwa­gę to, czy ludzie z dużym poten­cja­łem znaj­du­ją się na nie­wła­ści­wych sta­no­wi­skach i czy ist­nie­je moż­li­wość utra­ty naj­waż­niej­szych ludzi, jeśli sta­no­wi­sko nie zosta­nie dla nich odblo­ko­wa­ne.

Gdy odcho­dzi klu­czo­wa oso­ba, pro­ces zapew­nia potrzeb­ne zastępstwo w cią­gu 24 godzin.

Rozpoznanie ludzi z dużym poten­cja­łem, któ­rych moż­na awan­so­wać, poma­ga unik­nąć dwóch nie­bez­pie­czeństw. Jednym z nich jest orga­ni­za­cyj­na bez­czyn­ność – zatrzy­my­wa­nie ludzi na tych samych sta­no­wi­skach przez zbyt dłu­gi czas. Drugim jest ich zbyt szyb­kie awan­so­wa­nie.

Dlaczego oce­na miałaby zostać ode­sła­na? Może sło­wa były obo­jęt­ne. Oceniający mówi, że oso­ba radzi sobie „cudow­nie”, a przy potrze­bach roz­wo­ju pisze „brak”. Kogo ten mana­ger chce oszu­kać? Jak lider może pomóc oso­bie, gdy mówi, że nie ma ona żad­nych potrzeb roz­wo­ju? Mówię tym ludziom „wróć i doko­naj takiej oce­ny, o jaką cię pro­szo­no”.

Czasami ważne pro­ble­my są omi­ja­ne w oce­nie i potem wspo­mi­na­ne na zebra­niach. Dlaczego nie było ich na piśmie? Skąd mana­ger o nich wie? Nie mów­cie mi o rze­czach, o któ­rych nie roz­ma­wia­li­ście z oso­bą zain­te­re­so­wa­ną. Jeśli ma pro­blem, napisz­cie o tym w rapor­cie i niech ona o tym wie.

Jeśli kil­ka osób, któ­re obser­wo­wa­ło tę samą oso­bę przez dłuż­szy czas, sku­mu­lu­je swo­je obser­wa­cje w żywym dia­lo­gu, subiek­tyw­ne opi­nie sta­ją się obiek­tyw­ne.

Nawet naj­lep­sze pro­ce­sy ludz­kie nie zawsze ścią­ga­ją wła­ści­wych ludzi na wła­ści­we sta­no­wi­ska. Nie mogą spra­wić, że ktoś będzie osią­gał wspa­nia­łe wyni­ki.
Niektórzy mana­ge­ro­wie zosta­li awan­so­wa­ni wyżej, niż im na to pozwa­la­ją ich zdol­no­ści i muszą prze­nieść się na mniej odpo­wie­dzial­ne sta­no­wi­ska. Inni po pro­stu muszą się wynieść.

HR musi być połą­czo­ny z stra­te­gią i ope­ra­cja­mi oraz oce­na­mi, któ­rych mana­ge­ro­wie doko­nu­ją na temat ludzi.
Wymóg, by fir­ma wyko­rzy­sty­wała WSZYSTKIE swo­je moż­li­wo­ści do zara­bia­nia.
„Chcę więk­szych marż niż kto­kol­wiek inny, a żeby to osią­gnąć, musi­my mieć wspa­nia­łych ludzi i szko­lić ich lepiej i szyb­ciej niż kto­kol­wiek inny.
Musimy mieć pro­gra­my edu­ka­cyj­ne, któ­re sku­pia­ją się na naj­waż­niej­szych spra­wach i pro­ble­mach biz­ne­su, na rze­czach, któ­re mają zna­cze­nie.
Rolą HR-u jest pomoc w roz­wią­za­niu tych pro­ble­mów.”

Pracownik działu HR musi być nie tyl­ko dobrze wyszko­lo­ny w swo­jej sztu­ce: jak uczyć ludzi, roz­wi­jać ich, spra­wić, by byli zain­te­re­so­wa­ni pozo­sta­niem w fir­mie i, co waż­ne, budo­wa­niu pędu i mora­le orga­ni­za­cji – jed­nak muszą tak­że mieć te same cechy, co każ­dy lider w biz­ne­sie. Orientacja biz­ne­so­wa, zro­zu­mie­nie tego, jak fir­ma zara­bia, kry­tycz­ne myśle­nie, pasja do wyni­ków, łącze­nie stra­te­gii i egze­kwo­wa­nia.

Zmusza dyrek­to­rów wyko­naw­czych do uszcze­gółowie­nia i roz­po­zna­nia, jakie są klu­czo­we sta­no­wi­ska w fir­mie.

Właści­wi ludzie są na wła­ści­wych sta­no­wi­skach, kie­dy infor­ma­cje na temat poje­dyn­czych osób są cią­gle zbie­ra­ne, a lide­rzy zna­ją tych ludzi, wie­dzą, jak razem pra­cu­ją, i czy osią­ga­ją wyni­ki, czy nie.
To kon­se­kwen­cja ćwi­czeń roz­wi­ja umie­jęt­no­ści eks­perc­kie w oce­nie i wybo­rze wła­ści­wych ludzi.
Proces ludz­ki roz­po­czy­na się od oce­ny jeden do jed­ne­go, ale gdy jest roz­wi­nię­ty i prze­ćwi­czo­ny jako cało­ścio­wy pro­ces, sta­je się nie­wia­ry­god­nie sku­tecz­ny jako narzę­dzie egze­kwo­wa­nia.

Plan stra­te­gicz­ny musi być pla­nem dzia­ła­nia, na któ­rym lide­rzy mogą pole­gać, by osią­gać cele. W two­rze­niu go nale­ży pytać, czy i jak nasza orga­ni­za­cja potra­fi zro­bić rze­czy potrzeb­ne do osią­gnię­cia celów.
Rozpocznijmy od roz­po­zna­nia i zde­fi­nio­wa­nia naj­ważniej­szych spraw sto­ją­cych za stra­te­gią.
Zła stra­te­gia nie łączy się ani z zewnętrz­ny­mi, ani wewnętrz­ny­mi realia­mi. Nie testu­je naj­waż­niej­szych zało­żeń, by spraw­dzić, czy są dobrze roz­wi­nię­te, i nie ma alter­na­tyw­ne­go pla­nu na to, co zro­bić, gdy jed­no z zało­żeń lub wię­cej oka­że się nie­pra­wi­dło­we.

Istotę każ­dej stra­te­gii pod­su­mo­wu­ją jej czę­ści skła­do­we: 1-6 naj­waż­niej­szych kon­cep­cji i dzia­łań, któ­re ją okre­śla­ją.
Dokład­ne okre­śle­nie czę­ści skła­do­wych zmu­sza lide­rów do wyja­śnień, gdy deba­tu­ją i dys­ku­tu­ją na temat stra­te­gii. Pomaga oce­nić, czy jest war­ta wpro­wa­dze­nia w życie i bada inne moż­li­wo­ści.
Jeśli czę­ści skła­do­we są jasno okre­ślo­ne, sed­no nawet naj­bar­dziej skom­pli­ko­wa­nej stra­te­gii moż­na wyra­zić na jed­nej stro­nie A4.

Strategia musi być aktu­al­na, plan prze­glą­da­ny 3 razy w roku i popra­wia­ny w mia­rę, jak zmie­nia­ją się warun­ki.

By mogła być sku­tecz­na, stra­te­gia musi być skon­stru­owa­na i posia­da­na przez tych, któ­rzy ją egze­kwu­ją, czy­li mana­ge­rów.
Znają śro­do­wi­sko biz­ne­so­we i moż­li­wo­ści, ponie­waż żyją z nimi. Są w naj­lep­szej sytu­acji, by wpro­wa­dzać pomy­sły, by wie­dzieć, któ­re pomy­sły zadzia­ła­ją na ich ryn­ku, a któ­re nie.

Plan stra­te­gicz­ny musi odpo­wia­dać na te pyta­nia:
* - Jakie jest zewnętrz­ne śro­do­wi­sko oce­ny?
* - Jak dobrze rozu­mie­my ist­niejących klien­tów i ryn­ki?
* - Jaki jest naj­lep­szy spo­sób, by roz­winąć biz­nes i osią­gnąć zysk, i jakie są prze­szko­dy zapo­bie­ga­ją­ce roz­wo­jo­wi?
* - Kim jest kon­ku­ren­cja?
* - Czy fir­ma może wyeg­ze­kwo­wać stra­te­gię?
* - Czy krót­ko­ter­mi­no­we i długo­ter­mi­no­we cele są zbi­lan­so­wa­ne?
* - Jakie są waż­ne kamie­nie milo­we w egze­kwo­wa­niu pla­nu?
* - Jakie są naj­waż­niej­sze pro­ble­my, przed któ­ry­mi sta­je biz­nes?
* - W jaki spo­sób biz­nes będzie zara­biał, by być samo­wy­star­czal­ny?

Plan stra­te­gicz­ny musi wyraźnie przed­sta­wiać zewnętrz­ne zało­że­nia, któ­rych doko­nu­je zarząd.

Kamienie milo­we wnoszą rze­czy­wi­stość do pla­nu stra­te­gicz­ne­go. Jeśli biz­nes nie dotrze do kamie­ni milo­wych, gdy egze­kwu­je plan, lide­rzy musza ponow­nie roz­wa­żyć, czy ich stra­te­gia w ogó­le jest wła­ści­wa.

Powód, dla któ­re­go mana­ge­ro­wie zaj­mo­wa­li się pla­nem od począt­ku: ponie­waż pomo­gli go stwo­rzyć i mie­li nad nim wła­dzę, cały czas nosi­li go w gło­wach.

Przegląd stra­te­gii:
* - Jak dobrze zapo­zna­ny z kon­ku­rencją jest każ­dy zespół biz­ne­so­wy?
* - Jak duża jest zdol­ność orga­ni­za­cji do egze­kwo­wa­nia stra­te­gii?
* - Czy plan jest roz­pro­szo­ny, czy ści­śle sku­pio­ny?
* - Czy wybie­ra­my właści­we pomy­sły?
* - Czy rela­cje pomiędzy ludź­mi i ope­ra­cja­mi są jasne?

Skupiajmy się nie na tym, co kon­ku­ren­cja zro­bi­ła w prze­szło­ści, lecz na tym, co ma zamiar zro­bić i co praw­do­po­dob­nie zro­bi w następ­nej kolej­no­ści.
* - Co nasza kon­ku­ren­cja pla­nu­je zro­bić, by obsłu­żyć swój seg­ment klien­tów i powstrzy­mać nas przed ich obsłu­że­niem?
* - Jakie są ich siły sprze­da­żo­we?
* - Co robi kon­ku­ren­cja, by zwiększyć udział w ryn­ku?
* - Jak zare­agują na naszą ofer­tę pro­duk­tów?
* - Co wie­my na temat wykształce­nia i doświad­cze­nia lide­rów kon­ku­ren­cji?
* - Co wie­my na temat ich lide­ra i jego moty­wa­cji, i co to zna­czy dla nas?
* - Jakie nabyt­ki, któ­rych będą doko­ny­wać nasi naj­waż­niej­si kon­ku­ren­cji, mogą mieć na nas wpływ?
* - Czy kon­ku­ren­cja może stwo­rzyć sojusz i zaata­ko­wać nasz seg­ment?
* - Jakich nowych ludzi, któ­rzy mogli­by zmie­nić kra­jo­braz współ­za­wod­nic­twa, ma kon­ku­ren­cja?

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Guy Kawasaki
Prekursor ewangeli kultu
produktów Apple. Dzisiaj CEO
G.T.Ventures
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Ograniczony czas
Ograniczony czas na pod­ję­cie decy­zji zwięk­sza praw­do­po­do­bień­stwo uczest­nic­twa.
Powszechnie wyko­rzy­sty­wa­ny w zachę­ca­niu do zaku­pu ogra­ni­czo­ny czas trwa­nia może być tak­że wyko­rzy­sta­ny do kształ­to­wa­nia codzien­nych zacho­wań.

Ustal ogra­ni­czo­ny czas do pod­ję­cia okre­ślo­nych dzia­łań. Udostępnij nagro­dy tyl­ko w okre­ślo­nym cza­sie lub stwórz opcje, któ­re zni­ka­ją, jeśli dzia­ła­nie nie zosta­nie pod­ję­te w okre­ślo­nym cza­sie.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę