drive-kompletnie-nowe-spojrzenie-na-motywacje

Drive

Kompletnie nowe spojrzenie na Motywację.

Autor: Daniel Pink

Kiedy pie­nią­dze wyko­rzy­sty­wane są jako zewnętrzna nagroda za jakieś dzia­ła­nie, badani tracą zain­te­re­so­wa­nie nim. Bardzo zaska­ku­jąca ana­liza dzia­ła­nia moty­wa­cji. Motywacja zewnętrzna i wewnętrzna. Praca i zabawa. Niezbędna dla każ­dego managera.

Kiedy pie­nią­dze wyko­rzy­sty­wane są jako zewnętrzna nagroda za jakieś dzia­ła­nie, badani tracą zain­te­re­so­wa­nie nim.

Nagrody mogą zapew­nić krót­ko­ter­mi­nowy przy­pływ ener­gii – tak, jak zastrzyk kofe­iny, dzięki któ­remu będziemy na cho­dzie kilka dodat­ko­wych godzin. Jednak efekt traci na sile – i, co gor­sza, może zmniej­szyć dłu­go­ter­mi­nową moty­wa­cję danej osoby do kon­ty­nu­owa­nia projektu.

Ludzie mają wro­dzoną skłon­ność do wyszu­ki­wa­nia nowo­ści i wyzwań, do roz­wi­ja­nia i ćwi­cze­nia swo­ich moż­li­wo­ści, do odkry­wa­nia i do nauki. Jednak ten trzeci popęd jest bar­dziej kru­chy niż pozo­stałe dwa; by prze­trwać, potrze­bo­wał wła­ści­wego środowiska.

Ten, kto jest zain­te­re­so­wany roz­wi­ja­niem i wzmac­nia­niem moty­wa­cji wewnętrz­nej u dzieci, pra­cow­ni­ków, stu­den­tów itp., nie powi­nien kon­cen­tro­wać się na sys­te­mach kon­troli zewnętrz­nej, jak na przy­kład nagrody pieniężne.

Zbyt długo ist­nieje nie­spój­ność pomię­dzy tym, co wie nauka a tym, co robi biznes.

System ope­ra­cyjny Motywacja 2.0 prze­trwał długi czas. W rze­czy samej, jest on tak głę­boko zako­rze­niony w naszym życiu, że więk­szość nas wła­ści­wie nie wie, że ist­nieje. Odkąd pamię­tamy, kon­fi­gu­ro­wa­li­śmy orga­ni­za­cje i kon­stru­owa­li­śmy nasze życie według tego fun­da­men­tal­nego zało­że­nia: spo­so­bem na polep­sza­nie wydaj­no­ści, zwięk­sza­nie pro­duk­tyw­no­ści i zachę­ca­nie do dosko­na­ło­ści jest nagra­dza­nie tych dobrych i kara­nie złych.

Ludzie z ruchu open-source nie zło­żyli ślu­bów ubó­stwa. Dla wielu z nich udział w tych pro­jek­tach może stać się poły­skiem dla ich repu­ta­cji i pod­szli­fo­wać ich umie­jęt­no­ści, co może polep­szyć per­spek­tywę zarobków.

Lakhani i Wolf odkryli wiele rodza­jów moty­wa­cji, ale oka­zało się, że moty­wa­cja wewnętrzna oparta na przy­jem­no­ści, tzn. jak kre­atywna czuje się osoba pra­cu­jąca nad pro­jek­tem, to naj­sil­niej­sza i naj­bar­dziej per­swa­zyjna pobudka.

Zabawa, jaką nie­sie ze sobą spro­sta­nie wyzwa­niu danego pro­blemu z opro­gra­mo­wa­niem i pra­gnie­nie ofia­ro­wa­nia daru spo­łecz­no­ści programistów.

W kwiet­niu 2008, stan Vermont stał się pierw­szym ame­ry­kań­skim sta­nem, który zezwa­lał na pro­wa­dze­nie nowego rodzaju biz­nesu, zwa­nego „low-profit limi­ted lia­bi­lity cor­po­ra­tion” [kor­po­ra­cja niskiego zysku z ogra­ni­czoną odpo­wie­dzial­no­ścią]. Mianowany L3C, ten pod­miot jest kor­po­ra­cją – ale nie taką, o jakiej zwy­kle myślimy. L3C działa jak biz­nes komer­cyjny, gene­ru­jąc przy­naj­mniej skromne zyski, jed­nak jego głów­nym celem jest ofe­ro­wa­nie korzy­ści spo­łecz­nych. Trzy inne ame­ry­kań­skie stany podą­żyły za przy­kła­dem stanu Vermont.

Muhammad Yunus roz­po­czął two­rze­nie, jak to okre­śla, „biz­nesu spo­łecz­nego”. To firmy, które gro­ma­dzą kapi­tał, roz­wi­jają pro­dukty i sprze­dają je na otwar­tym rynku, ale robią to w służ­bie więk­szej misji spo­łecz­nej – albo, jak to for­mu­łuje „zastę­pu­jąc zasadę mak­sy­ma­li­za­cji zysków zasadą korzy­ści społecznych”.

Organizacje „dla korzy­ści”, kor­po­ra­cje B i kor­po­ra­cje niskich zysków z ogra­ni­czoną odpo­wie­dzial­no­ścią prze­kształ­cają cele tra­dy­cyj­nych przed­się­wzięć biznesowych.

Ekonomia to nie bada­nie pie­nię­dzy. To bada­nie zacho­wań. W ciągu dnia każdy z nas stale ustala koszty i korzy­ści pły­nące z naszych dzia­łań, a potem decy­duje, jak dzia­łać. Ekonomiści badają to, co ludzie robią, a nie to, co mówią.

Bruno Frey, eko­no­mi­sta z Uniwersytetu w Zurichu.

Zadanie algo­ryt­miczne to takie zada­nie, które wyko­nuje się zgod­nie z zesta­wem usta­lo­nych instruk­cji, docho­dząc jedną okre­śloną ścieżką do jed­nej kon­klu­zji. To ozna­cza, że ist­nieje algo­rytm, który pro­wa­dzi do roz­wią­za­nia zada­nia. Zadanie heu­ry­styczne jest jego prze­ci­wień­stwem. Ponieważ nie ist­nieje do niego algo­rytm, musimy eks­pe­ry­men­to­wać z róż­nymi moż­li­wo­ściami i wymy­ślić nowe rozwiązanie.

Rutynowa praca może być zle­cona pod­wy­ko­nawcy lub zauto­ma­ty­zo­wana; arty­styczna, emfa­tyczna, nie­ru­ty­nowa praca, ogól­nie rzecz bio­rąc, nie może zostać ani zle­cona ani zautomatyzowana.

Ludzie dużo chęt­niej infor­mują o „opty­mal­nych doświad­cze­niach” w pracy niż w trak­cie rozrywki.

Praca-wakacje. To branża, w któ­rej ludzie wydają swoje ciężko zaro­bione pie­nią­dze, by wyko­ny­wać inną pracę. Wykorzystują urlop, by spró­bo­wać swych sił w zawo­dzie kucha­rza, pro­wa­dze­niu sklepu rowe­ro­wego czy pro­wa­dze­niu schro­ni­ska dla zwierząt.

W samej Ameryce, według Biura ds. Spisu Ludności, jest ponad 18 milio­nów firm typu nonem­ployer, tzn. takich, które nie mają opła­ca­nych pracowników.

W Stanach Zjednoczonych 33,7 milio­nów ludzi przy­naj­mniej jeden dzień w mie­siącu pra­cuje zdal­nie, a 14,7 milio­nów robi to każ­dego dnia.

Mówimy swoim poten­cjal­nym pra­cow­ni­kom: „Jeśli to my musimy was moty­wo­wać, to chyba nie chcemy was zatrudniać”.

Ludzie muszą zara­biać na życie. Pensja, płat­no­ści wyni­ka­jące z umów, świad­cze­nia, kilka dodat­ków to coś, co nazy­wam „pod­sta­wo­wymi nagro­dami”. Jeśli czy­jeś pod­sta­wowe nagrody nie odpo­wia­dają wyko­ny­wa­nej pracy lub są nie­spra­wie­dliwe, to ta osoba będzie sku­piać się na nie­spra­wie­dli­wo­ści swo­jej sytu­acji i na nie­po­koju wyni­ka­ją­cym z takich warun­ków. Nie uda nam się uzy­skać ani prze­wi­dy­wal­no­ści moty­wa­cji zewnętrz­nej, ani ory­gi­nal­no­ści moty­wa­cji wewnętrz­nej. W ogóle będziemy mieć do czy­nie­nia z bar­dzo nie­wielką moty­wa­cją. Gdy już jed­nak prze­kro­czymy ten próg, mar­chewki i kije mogą wywo­łać efekt dokład­nie odwrotny od zamie­rzo­nego. Mechanizmy zapro­jek­to­wane, by zwięk­szać moty­wa­cję mogą ją stłu­mić. Taktyki celu­jące w popra­wie­nie kre­atyw­no­ści mogą ją zre­du­ko­wać. Programy pro­mu­jące dobre uczynki mogą spra­wić, że one znikną. W mię­dzy­cza­sie, zamiast powstrzy­my­wać nega­tywne zacho­wa­nie, nagrody i kary mogą je czę­sto uwol­nić – i powo­do­wać oszu­stwa, uza­leż­nia­nia i nie­bez­pieczne krót­ko­wzroczne myślenie.

Kluczowa zasada moty­wa­cji: „Praca to to, co ciało MUSI zro­bić. Zabawa składa się z tego, czego ciało nie musi robić.”

Latem bogaci ludzie pro­wa­dzą czte­ro­konne powozy 20-30 mil dzien­nie, ponie­waż ten przy­wi­lej kosz­tuje ich znaczną kwotę pie­nię­dzy. Gdyby jed­nak zaofe­ro­wać im pen­sję za tę usługę, przy­jem­ność zamie­ni­łaby się w pracę i ludzie by zrezygnowali.

Tylko uwa­run­ko­wane nagrody – jeśli zro­bisz to, to dosta­niesz tamto – miały nega­tywny wpływ. Dlaczego? Nagrody „jeżeli – to” wyma­gają, by ludzie zrze­kli się czę­ści swo­jej autonomii.

Nagrody przez swój cha­rak­ter zawę­żają pole naszego sku­pie­nia. Jest to pomocne, gdy do roz­wią­za­nia pro­wa­dzi wyraźna ścieżka. Pomagają nam patrzeć naprzód i biec szybciej.

Im mniej dowo­dów na moty­wa­cję zewnętrzną w trak­cie szkoły arty­stycz­nej, tym wię­cej suk­ce­sów w pro­fe­sjo­nal­nej sztuce, zarówno kilka lat po ukoń­cze­niu szkoły, jak i dwa­dzie­ścia lat później.

Malarze i rzeź­bia­rze, któ­rzy byli moty­wo­wani wewnętrz­nie, ci, dla któ­rych radość z odkry­wa­nia i wyzwa­nie two­rze­nia było nagrodą samą w sobie, byli w sta­nie prze­trwać cięż­kie czasy – i brak wyna­gro­dze­nia, i uzna­nia – które nie­od­łącz­nie towa­rzy­szą karie­rze artysty.

Artyści, któ­rzy zaj­mo­wali się malo­wa­niem i rzeź­bie­niem bar­dziej dla przy­jem­no­ści, jaką dawała im sama czyn­ność, a nie dla zewnętrz­nych nagród, two­rzyli dzieła spo­łecz­nie uzna­wane za lep­sze. To wła­śnie ci, któ­rzy byli naj­mniej zmo­ty­wo­wani, by otrzy­mać zewnętrzne nagrody, w końcu je dostawali.

Cele poświę­cone osią­gnię­ciu mistrzo­stwa, które wyzna­czają sobie ludzie, zwy­kle są zdrowe. Jednak cele narzu­cone przez innych – odbior­ców sprze­daży, zwroty kwar­talne, ustan­da­ry­zo­wane wyniki testów i tak dalej – mogą nie­kiedy mieć nie­bez­pieczne efekty uboczne. Jak wszyst­kie moty­wa­tory zewnętrzne, cele zawę­żają pole naszego sku­pie­nia. Dlatego mogą być sku­teczne; kon­cen­trują umysł. Jednak, jak już widzie­li­śmy, mniej­sze pole sku­pie­nia wymaga kosz­tów. W przy­padku skom­pli­ko­wa­nych czy kon­cep­cyj­nych zadań, oferta nagrody może unie­moż­li­wić szer­sze myśle­nie, nie­zbędne do wymy­śle­nia inno­wa­cyj­nego roz­wią­za­nia. Podobnie, gdy zewnętrzny cel jest olbrzymi – w szcze­gól­no­ści taki krót­ko­ter­mi­nowy, moż­liwy do zmie­rze­nia, któ­rego osią­gnię­cie jest bar­dzo opła­calne – obec­ność nagrody może ogra­ni­czyć to, jak postrze­gamy szer­szy wymiar naszego zachowania.

Problem z uwa­ża­niem zewnętrz­nej nagrody za jedyny cel, który ma zna­cze­nie, polega na tym, że nie­któ­rzy ludzie wybiorą naj­krót­szą drogę pro­wa­dzącą do celu, nawet jeśli ozna­cza to pój­ście na łatwiznę.

Gdy ofe­ru­jemy nagrodę, głów­nym sygna­łem, który wysy­łamy jest infor­ma­cja, że zada­nie jest nieprzyjemne.

W śro­do­wi­skach, w któ­rych naj­bar­dziej cha­rak­te­ry­styczne są zewnętrzne nagrody, wielu ludzi pra­cuje tylko do momentu, który gwa­ran­tuje nagrodę – i ani kroku dalej.

MARCHEWKI I KIJE: Siedem wad głów­nych
1. Mogą zga­sić moty­wa­cję wewnętrzną.
2. Mogą zmniej­szyć wydaj­ność.
3. Mogą zmiaż­dżyć kre­atyw­ność.
4. Mogą wyprzeć dobre zacho­wa­nie.
5. Mogą zachę­cać do oszu­ki­wa­nia, cho­dze­nia na skróty i nie­etycz­nego zacho­wa­nia.
6. Mogą uza­leż­niać.
7. Mogą sprzy­jać krót­ko­ter­mi­no­wemu myśleniu.

Upewnijmy się, że pod­sta­wowe nagrody – pen­sje, pakiet socjalny i tym podobne – są odpo­wied­nie i spra­wie­dliwe. Bez zdro­wych pod­staw, jaka­kol­wiek moty­wa­cja jest trudna do osią­gnię­cia, a czę­sto nawet niemożliwa.

Nagrody nie pod­wa­żają wewnętrz­nej moty­wa­cji ludzi w przy­padku nud­nych zadań, ponie­waż wtedy moty­wa­cji wewnętrz­nej jest nie­wiele lub nie ma jej wcale.

W przy­padku nie­któ­rych ludzi, duża część tego, co robią przez cały dzień, składa się z ruty­no­wych, nie­zbyt zaj­mu­ją­cych zadań. W takich sytu­acjach naj­le­piej spró­bo­wać uwol­nić pozy­tywną stronę Efektu Sawyera, pró­bu­jąc zamie­nić pracę w zabawę – spra­wić, by było bar­dziej zróż­ni­co­wane, by bar­dziej przy­po­mi­nało grę lub wyko­rzy­stać je do opa­no­wa­nia innych umiejętności.

Gdy arty­ści uwa­żali swoje zle­ce­nia za „umoż­li­wia­jące” – to zna­czy, że zle­ce­nie umoż­li­wiało arty­ście zro­bie­nie cze­goś inte­re­su­ją­cego lub eks­cy­tu­ją­cego – ocena kre­atyw­no­ści tego, co stwo­rzył, znowu gwał­tow­nie rosła. Tak samo było w przy­padku zle­ceń, w trak­cie któ­rych arty­stom wyda­wało się, że otrzy­mali przy­datne infor­ma­cje i opi­nie doty­czące ich zdolności.

Najlepszym podej­ściem, jakie możemy zasto­so­wać, jest usta­le­nie warun­ków praw­dzi­wie moty­wu­ją­cego śro­do­wi­ska. Podstawowe nagrody muszą być wystar­cza­jące. To zna­czy, pod­sta­wowe wyna­gro­dze­nie zespołu musi być odpo­wied­nie do wyko­ny­wa­nej pracy i spra­wie­dliwe – szcze­gól­nie w porów­na­niu z ludźmi, któ­rzy wyko­nują podobną pracę w podob­nych orga­ni­za­cjach. Nasza orga­ni­za­cja non pro­fit musi być przy­jem­nym miej­scem pracy. A człon­ko­wie naszego zespołu muszą być nie­za­leżni, mieć wiele moż­li­wo­ści, by dążyć do mistrzo­stwa, a ich codzienne obo­wiązki muszą być zwią­zane z więk­szym celem. Jeśli te ele­menty są na miej­scu, naj­lep­szą stra­te­gią jest upew­nie­nie się, że pra­cow­nicy pra­cują pil­nie i czują, że i praca ma zna­cze­nie – a potem zej­ście talen­tom z drogi.

Każda nagroda zewnętrzna powinna być nie­spo­dzie­wana i ofe­ro­wana dopiero, gdy zada­nie jest ukoń­czone. Wyciąganie nagrody na początku pro­jektu – i ofe­ro­wa­nie jej jako jed­nej z moż­li­wo­ści – z pew­no­ścią spo­wo­duje, że ludzie sku­pią uwagę na uzy­ska­niu nagrody, a nie walce z problemem.

Deci i Ryan stwo­rzyli coś, co nazy­wają teo­rią samookreślenia.

Mamy trzy wro­dzone potrzeby psy­cho­lo­giczne – kom­pe­ten­cję, auto­no­mię i pokre­wień­stwo. Gdy te potrzeby są zaspo­ko­jone, jeste­śmy zmo­ty­wo­wani, pro­duk­tywni i szczę­śliwi. Gdy ich reali­za­cja jest nie­moż­liwa, to nasza moty­wa­cja, pro­duk­tyw­ność i szczę­ście pikują w dół.

Gdy ludzie wyko­rzy­stują nagrody do moty­wo­wa­nia, to są one naj­bar­dziej demo­ty­wu­jące. Deci i Ryan mówią, że powin­ni­śmy naszych wysił­kach sku­pić się na stwo­rze­niu śro­do­wi­ska, w któ­rym nasze wewnętrzne, psy­cho­lo­giczne potrzeby będą zaspokojone.

Setki prac badaw­czych wska­zują na ten sam wnio­sek. Istoty ludz­kie mają wewnętrzny popęd do auto­no­mii, samo­okre­śle­nia i kon­taktu ze sobą nawza­jem. I gdy ten popęd jest uwol­niony, ludzie osią­gają wię­cej i żyją bogat­szym życiem.

Osoba typu B też może mieć duży popęd, jed­nak jej cha­rak­ter wydaje się ją powstrzy­my­wać, dawać pew­ność sie­bie i poczu­cie bez­pie­czeń­stwa, a nie pod­ju­dzać, iry­to­wać i roz­wście­czać, jak w przy­padku osoby typu A.

Podjęcie zain­te­re­so­wa­nia pracą jest rów­nie natu­ralne, co zabawa czy odpo­czy­nek, dla­tego kre­atyw­ność i pomy­sło­wość zostały sze­roko roz­dzie­lone w spo­łe­czeń­stwie, a w odpo­wied­nich warun­kach ludzie będą akcep­to­wać odpo­wie­dzial­ność, a nawet jej szukać.

Ludzie moty­wo­wani wewnętrz­nie zwy­kle osią­gają wię­cej niż ich łase na nagrody odpo­wied­niki. Niestety, nie zawsze spraw­dza się to na dłuż­szą metę. Intensywne sku­pie­nie na zewnętrz­nych nagro­dach może rze­czy­wi­ście spo­wo­do­wać szyb­kie rezul­taty. Kłopot w tym, że takie podej­ście jest trudne do utrzy­ma­nia. I nie pomaga w mistrzo­stwie, które jest źró­dłem dłu­go­fa­lo­wych osią­gnięć. Jak wyka­zały bada­nia, więk­szość ludzi, któ­rzy osią­gnęli suk­ces, czę­sto nie podąża bez­po­śred­nio za kon­wen­cjo­nal­nym poję­ciem suk­cesu. Pracują ciężko i nie ustę­pują trud­no­ściom, ponie­waż ich wewnętrz­nym pra­gnie­niem jest kon­tro­lo­wa­nie swo­jego życia, pozna­nie świata i osią­gnię­cie cze­goś, co przetrwa.

Ludzie zorien­to­wani na auto­no­mię i moty­wa­cję wewnętrzną mają wyż­szą samo­ocenę, utrzy­mują lep­sze rela­cje z innymi i, ogól­nie rzecz bio­rąc, mają się lepiej od tych, któ­rzy są nasta­wieni na moty­wa­cję zewnętrzną. Dla porów­na­nia, ludzie któ­rych pod­sta­wo­wymi aspi­ra­cjami są reali­za­cje typu X, takie jak pie­nią­dze, sława czy piękno, mają skłon­ność do słab­szego zdro­wia psychicznego.

Zachowanie typu I zależy od trzech skład­ni­ków odżyw­czych: auto­no­mii, mistrzo­stwa i celu. Zachowanie typu I jest skie­ro­wane na sie­bie. Jest poświę­cone cią­głemu dosko­na­le­niu się w czymś, co ma zna­cze­nie. I łączy poszu­ki­wa­nie dosko­na­ło­ści z więk­szym celem.

W śro­do­wi­sku pracy nasta­wio­nym wyłącz­nie na wynik (ang. Result-Only Work Environment) ludzie nie mają har­mo­no­gra­mów. Przychodzą, kiedy chcą. Nie muszą być w biu­rze o okre­ślo­nej godzi­nie – jeśli już o tym mowa, wcale nie muszą być w biu­rze. Muszą po pro­stu wyko­nać swoją pracę. Od nich zależy, jak, kiedy i gdzie to zrobią.

Ludzie wciąż mają kon­kretne cele, które muszą osią­gnąć – na przy­kład ukoń­czyć pro­jekt przed okre­ślo­nym cza­sem, czy zadzwo­nić pod kon­kretne numery sprze­da­żowe. I jeśliby potrze­bo­wali pomocy, mana­ger może im pomóc. Jednak zre­zy­gno­wano z łącze­nia tych celów z rekom­pen­satą. „To kreuje kul­turę, która mówi, że wszystko kręci się wokół pie­nię­dzy, a nie za bar­dzo wokół pracy”. Wiąże się to z wiarą, że pie­nią­dze są tylko „moty­wa­to­rem progowym”.

Idea zarzą­dza­nia (zarzą­dza­nia ludźmi, a nie powiedzmy zarzą­dza­nia łań­cu­chami dostaw) opiera się na okre­ślo­nych zało­że­niach doty­czą­cych pier­wot­nej natury zarzą­dza­nych. Zakłada, że żeby pod­jąć dzia­ła­nie czy posu­nąć się naprzód, potrze­bu­jemy impulsu – że bez nagrody lub kary będziemy szczę­śli­wie i w bez­ru­chu stać w miej­scu. Zakłada ona także, że gdy ludzie zostaną już wpra­wieni w ruch, potrze­bują wska­zó­wek – że bez twar­dego i god­nego zaufa­nia prze­wod­nika będą się gubić. Jednak czy jest to naprawdę nasza pier­wotna natura? Albo, by znowu użyć meta­fory kom­pu­te­ro­wej, czy to nasze „usta­wie­nia domyślne”? Czy gdy przy­cho­dzimy na świat, jeste­śmy zapro­gra­mo­wani, by być pasywni i obo­jętni? Czy może jeste­śmy zapro­gra­mo­wani, by być aktywni i zaangażowani?

Być może zarzą­dza­nie to jedna z sił, które prze­łą­czają nasze domyślne usta­wie­nia i wywo­łują ten stan.

Oprzyjmy się poku­sie kon­tro­lo­wa­nia ludzi – i zamiast tego zróbmy wszystko, co możemy, by obu­dzić w nich głę­boko ukryte poczu­cie autonomii.

Autonomia różni się od nie­za­leż­no­ści. To nie szorstki, indy­wi­du­alizm samot­nego wędro­wa­nia i nie pole­ga­nia na nikim, jaki pre­zen­tują ame­ry­kań­scy kow­boje. Oznacza dzia­ła­nie z wybo­rem – co ozna­cza, że możemy być zarówno auto­no­miczni, jak i szczę­śli­wie zależni od innych. I pod­czas gdy idea nie­za­leż­no­ści ma naro­dowy i poli­tyczny wydźwięk, auto­no­mia wydaje się być bar­dziej kon­cep­tem ludz­kim niż zachodnim.

Poczucie auto­no­mii ma potężny wpływ na indy­wi­du­alną wydaj­ność i nasta­wie­nie. Zgodnie z nie­daw­nymi bada­niami nauk beha­wio­ral­nych, moty­wa­cja auto­no­miczna powo­duje więk­sze zro­zu­mie­nie kon­cep­cyjne, lep­sze stop­nie, lep­sze radze­nie sobie w szkole i spo­rcie, wyż­szą pro­duk­tyw­ność, mniej­sze wypa­le­nie i więk­sze psy­cho­lo­giczne dobre samopoczucie.

Badacze z Uniwersytetu Cornella prze­ba­dali 320 małych biz­ne­sów, z któ­rych połowa zagwa­ran­to­wała pra­cow­ni­kom auto­no­mię, a druga połowa pole­gała na zarzą­dza­niu odgór­nym. Firmy, które ofe­ro­wały auto­no­mię, roz­wi­nęły się cztery razy szyb­ciej niż firmy nasta­wione na kon­trolę, a ich obrót wyno­sił jedną trzecią.

Jako przed­się­biorca zosta­łem pobło­go­sła­wiony 100% auto­no­mią w zakre­sie zadań, czasu, tech­niki i zespołu. Chodzi o to, że jeśli zacho­wam tę auto­no­mię, poniosę porażkę. Nie uda mi się dostar­czyć pro­duktu. Nie uda mi się być dosko­na­łym. Nie uda mi się sku­pić. Nieuchronnie skoń­czę nie mając żad­nego pro­duktu lub mając pro­dukt, który rynek odrzuci. Największą ze sztuk jest wybór swo­ich ogra­ni­czeń. To auto­no­mia, którą cenię naj­bar­dziej. Wolność wyboru moich gra­nic.” – SETH GODIN

Nowozatrudnieni pra­cow­nicy w Zappos prze­cho­dzą tygo­dniowe szko­le­nie. Potem, pod koniec tych sied­miu dni, Hsieh składa im ofertę, jeśli czują, że Zappos to nie miej­sce dla nich i chcą odejść, zapłaci im 2 000$ – nie żywi do nich urazy. Hsieh hac­kuje sys­tem ope­ra­cyjny Motywacja 2.0 jak bystry i życz­liwy nasto­letni geniusz kom­pu­te­rów. Wykorzystuje nagrodę „jeżeli – to” nie po to, by zmo­ty­wo­wać ludzi do lep­szej wydaj­no­ści, ale żeby odrzu­cić tych, któ­rzy nie nadają się do pracy w śro­do­wi­sku Motywacji 3.0.

Homesourcing: Zamiast wyma­gać, by pra­cow­nicy obsługi klienta sta­wiali się w poje­dyn­czym call cen­ter, roz­mowy są prze­kie­ro­wy­wane do ich domów. Eliminuje to czas dojaz­dów pra­cow­ni­ków, usuwa fizyczny moni­to­ring i zapew­nia dużo więk­szą auto­no­mię tego, w jaki spo­sób wyko­nują swoją pracę. (JetBlue).

Po tym, jak kan­dy­dat na sta­no­wi­sko prze­pra­cuje trzy­dzie­sto­dniowy okres próbny w zespole, poten­cjalni kole­dzy z zespołu gło­sują, czy zatrud­nić tę osobę na pełny etat. W W.L. Gore & Associates, wytwórni tka­niny GORE-TEX i kolej­nym przy­kła­dzie zasto­so­wa­nia Motywacji 3.0 w akcji, każdy, kto chce piąć się w ran­kingu i kie­ro­wać zespo­łem musi zebrać ludzi, któ­rzy będą chcieli z nim pracować.

Ludzie pra­cu­jący w zor­ga­ni­zo­wa­nych przez sie­bie zespo­łach są bar­dziej zado­wo­leni niż ci, któ­rzy odzie­dzi­czyli swój zespół.

Ludzie chcą być odpo­wie­dzialni – i upew­nia­nie się, że mają kon­trolę nad zada­niem, cza­sem, tech­niką i zespo­łem to droga do tego celu.

Historia ludzi zawsze poru­szała się w kie­runku więk­szej wol­no­ści. I jest ku temu powód – w naszej natu­rze leżą sta­ra­nia o wolność.

Mistrzostwo: pra­gnie­nie cią­głego sta­wa­nia się coraz lep­szym w czymś, co ma znaczenie.

W trak­cie mojej kariery spor­to­wej, głów­nym celem zawsze było bycie lep­szym spor­tow­cem niż byłem w danym momen­cie – czy to w przy­szłym tygo­dniu, przy­szłym mie­siącu czy w przy­szłym roku. Celem była poprawa. Medal był po pro­stu koń­cową nagrodą za osią­gnię­cie tego celu.” SEBASTIAN COE, bie­gacz śred­nio­dy­stan­sowy i dwu­krotny zdo­bywca zło­tego medalu igrzy­skach olimpijskich.

W sta­nie flow [prze­pływu], rela­cja pomię­dzy tym, co dana osoba ma zro­bić a tym, co potrafi zro­bić, jest ide­alna. Wyzwanie nie jest zbyt łatwe. Nie jest też zbyt trudne. Jest o sto­pień lub dwa powy­żej jej obec­nych moż­li­wo­ści, co wysila ciało i umysł w taki spo­sób, że sam wysi­łek jest naj­lep­szą nagrodą. Równowaga wywo­łuje spore sku­pie­nie i satysfakcję.

Zamiast spo­ty­kać się z pra­cow­ni­kami raz w roku, by omó­wić wydaj­ność, mana­ge­ro­wie zasia­dali z nimi sam na sam, sześć razy w roku, czę­sto nawet na dzie­więć­dzie­siąt minut, by prze­dys­ku­to­wać poziom ich zaan­ga­żo­wa­nia i ścieżkę do mistrzostwa.

Jenova Chen, młody pro­jek­tant gier, który w 2006 roku napi­sał pracę magi­ster­ską z zakresu sztuk pięk­nych doty­czącą teo­rii Csikszentmihalyi’ego. Chen wie­rzył, że gry wideo zawie­rają obiet­nicę dostar­cze­nia fun­da­men­tal­nych doświad­czeń flow. Podczas gdy więk­szość gier wyma­gała od gra­czy prze­cho­dze­nia przed stałe i usta­lone wcze­śniej serie pozio­mów umie­jęt­no­ści, gry Chena pozwa­lały im na awan­so­wa­nie i poszu­ki­wa­nia w taki spo­sób, w jaki mieli na to ochotę. I w prze­ci­wień­stwie do gier, w któ­rych porażka koń­czy sesję, w grze Chena porażka jedy­nie prze­no­siła gra­cza do poziomu bar­dziej odpo­wia­da­ją­cego jego umie­jęt­no­ściom. Chet nazywa swoją grę flOw.

Teoretycy przy­ro­stowi (ang. incre­men­tal the­ori­sts) uwa­żają inte­li­gen­cję za coś podob­nego do siły. (Chcesz być sil­niej­szy i bar­dziej musku­larny? Zacznij pod­no­sić cię­żary.)
Teoretycy jed­nost­kowi (ang. e
ntity the­ori­sts) postrze­gają ją za coś bar­dziej podob­nego do wzro­stu. (Chcesz być wyż­szy? Masz pecha.)

Jeśli wie­rzymy, że inte­li­gen­cja to war­tość stała, to każda edu­ka­cyjna i zawo­dowa próba staje się dla nas spo­so­bem zmie­rze­nia tego, jak wiele jej posia­damy.
Jeśli wie­rzymy, że inte­li­gen­cja jest czymś, co możemy zwięk­szyć, to te same próby stają się dla nas oka­zją do roz­woju.
Według jed­nego z poglą­dów, inte­li­gen­cja jest czymś, co możemy zapre­zen­to­wać; według dru­giego jest czymś, co możemy rozwinąć.

Teoria jed­nost­kowa to sys­tem, który wymaga diety zło­żo­nej z łatwych suk­ce­sów. W tym sche­ma­cie, jeśli musimy ciężko pra­co­wać, to zna­czy, że nie jeste­śmy zbyt dobrzy. Dlatego ludzie wybie­rają łatwe cele, a gdy tra­fią, potwier­dzają swoje ist­nie­jące umie­jęt­no­ści, ale robią nie­wiele, by je rozszerzyć.

Ci, któ­rzy radzili sobie naj­le­piej, zazwy­czaj spę­dzali więk­szość czasu i wysiłku na przy­ziem­nych czynnościach.

Gdy ludzie są świa­domi tego, co spra­wia, że znaj­dują się w sta­nie flow, mają jaśniej­szy obraz tego, na czego opa­no­wa­nie powinni poświę­cać czas i oddanie.

Wysiłek, to jedna z rze­czy, które nadają życiu sens. Wysiłek ozna­cza, że czymś się przej­mu­jemy, to coś jest dla nas ważne i chcemy dla tego cze­goś pracować.

Mistrzostwo to asymptota.

Po co się­gać po coś, czego nigdy nie będziemy w sta­nie w pełni osią­gnąć? Jednak jest to też źró­dło przy­cią­ga­nia. Dlaczego by po to nie się­gnąć? Radość pły­nie bar­dziej ze sta­rań niż z reali­za­cji. W końcu mistrzo­stwo przy­ciąga ludzi dokład­nie dla­tego, że nam umyka.

Podążajmy za celem – i wyko­rzy­stujmy zyski raczej jako kata­li­za­tor niż cel.

Wyobraźmy sobie na przy­kład orga­ni­za­cję, która wie­rzy w akcję afir­ma­tywną – która chce spra­wić, by świat był lep­szym miej­scem dzięki stwo­rze­niu bar­dziej zróż­ni­co­wa­nej siły robo­czej. Poprzez zre­du­ko­wa­nie etyki do listy kon­tro­l­nej, akcja afir­ma­tywna nagle staje się tylko gar­ścią wyma­gań, które orga­ni­za­cja musi speł­nić, by poka­zać, że nikogo nie dys­kry­mi­nuje. Teraz orga­ni­za­cja nie sku­pia się na dąże­niu do zróż­ni­co­wa­nia, ale na upew­nia­niu się, że wszyst­kie pola są odfaj­ko­wane, by poka­zać, że to, co zostało zro­bione jest w porządku (tak, by nie zostać pozwa­nym). Wcześniej jej pra­cow­nicy mieli wewnętrzną moty­wa­cję, by zro­bić coś dobrego, jed­nak teraz mają moty­wa­cję zewnętrzną do upew­nie­nia się, że firma nie zosta­nie pozwana ani nie zosta­nie na nią nało­żona kara.

Ryan dodał: „Są zajęci zara­bia­niem pie­nię­dzy i zaj­mo­wa­niem się sobą, a to ozna­cza, że w ich życiu jest mniej miej­sca na miłość i uwagę, i tro­skę, i empa­tię, i te rze­czy, które naprawdę się liczą”. I jeśli ogólne zało­że­nia tych badań spraw­dzają się w przy­padku poje­dyn­czych osób, dla­czego mia­łyby być nie­praw­dziwe w przy­padku orga­ni­za­cji – które są oczy­wi­ście zbio­rem poje­dyn­czych osób?

Zdrowe spo­łe­czeń­stwa – i zdrowe orga­ni­za­cje biz­ne­sowe – zaczy­nają się od celu i ana­li­zują zyskowne spo­soby przy­bli­ża­nia się do tego celu lub szczę­śli­wego pro­duktu ubocz­nego z jego uzyskania.

Wspaniały czło­wiek to jedno zdanie.

Pod koniec każ­dego dnia zadajmy sobie pyta­nie, czy byli­śmy dziś lepsi niż byli­śmy wczoraj.

Czy nauczy­li­śmy się obie­ca­nych dzie­się­ciu słó­wek, wyko­na­li­śmy osiem tele­fo­nów sprze­da­żo­wych, zje­dli­śmy pięć por­cji owo­ców i warzyw, napi­sa­li­śmy obie­cane cztery strony?

Sprawmy sobie wła­sną ocenę wydaj­no­ści. Oto ja. Ustalmy swoje cele – w więk­szo­ści przed­sta­wia­jące to, czego chcemy się nauczyć, ale także kilka celów wydaj­no­ścio­wych – i każ­dego mie­siąca wzy­wajmy sie­bie do swo­jego biura i wyda­wajmy sobie ocenę. Jak nam idzie? Gdzie nam się nie udaje? Jakich narzę­dzi, infor­ma­cji lub wspar­cia mogli­by­śmy potrze­bo­wać, by osią­gnąć lep­sze wyniki?

Poszukujmy sta­łych kry­tycz­nych opi­nii. Jeśli nie wiemy, jak nam idzie, nie będziemy wie­dzieć, co popra­wić. Bezwzględnie skupmy się na tym, gdzie potrzebna jest nam pomoc.

Jeśli ktoś jest znu­dzony swoim obec­nym zada­niem, sprawdźmy, czy może wyszko­lić kogoś innego w umie­jęt­no­ści, którą już opa­no­wał. Potem sprawdźmy, czy może prze­jąć jakąś część pracy bar­dziej doświad­czo­nego członka zespołu.

Weźmy wyna­gro­dze­nie – a potem wyrzućmy je z pamięci. Skuteczne orga­ni­za­cje wypła­cają wyna­gro­dze­nie w taki spo­sób i w takich ilo­ściach, które pozwa­lają poje­dyn­czym oso­bom pra­wie zapo­mnieć o wyna­gro­dze­niu i zamiast tego sku­pić się na samej pracy.

Najważniejszym aspek­tem każ­dego sys­temu wyna­gro­dzeń jest spra­wie­dli­wość. W tym przy­padku spra­wie­dli­wość wystę­puje w dwóch warian­tach – wewnętrz­nym i zewnętrz­nym. Wewnętrzna spra­wie­dli­wość ozna­cza pła­ce­nie ludziom pro­por­cjo­nal­nie do ich współ­pra­cow­ni­ków. Zewnętrzna spra­wie­dli­wość ozna­cza pła­ce­nie ludziom zgod­nie z tym, ile otrzy­mują inni ludzie wyko­nu­jący podobną pracę w podob­nych organizacjach.

Akerlof i Yellen odkryli, że pła­ce­nie wspa­nia­łym ludziom nieco więk­szych pie­nię­dzy niż wymaga rynek może przy­cią­gnąć lep­szy talent, zre­du­ko­wać fluk­tu­ację kadr i zwięk­szyć pro­duk­tyw­ność i morale.

Płace wyno­szące wię­cej niż śred­nia mogą dać nam dobry spo­sób na obej­ście nagród „jeżeli – to”, wyeli­mi­no­wać pro­blem nie­spra­wie­dli­wo­ści i pomóc usu­nąć pro­blem z pieniędzmi.

Zapewnienie pra­cow­ni­kowi wyso­kiego poziomu płacy pod­sta­wo­wej bar­dziej polep­sza wydaj­ność i przy­wią­za­nie do orga­ni­za­cji niż atrak­cyjny sys­tem premii.

Wyobraźmy sobie, że jeste­śmy pro­duct mana­ge­rem i nasza pen­sja zależna jest od tych czyn­ni­ków:
nasza sprze­daż w przy­szłym kwar­tale,
nasza sprze­daż w obec­nym kwar­tale,
dochód i zysk firmy w kolej­nych dwóch latach,
poziom zado­wo­le­nia wśród klien­tów,
pomy­sły na nowe pro­dukty
i ocena naszych współ­pra­cow­ni­ków.
Jeśli jeste­śmy mądrzy, praw­do­po­dob­nie będziemy pró­bo­wać sprze­dać pro­dukt, słu­żyć klien­tom, poma­gać człon­kom zespołu i, w sumie, robić dobrą robotę. Gdy spo­soby oce­nia są zróż­ni­co­wane, trud­niej jest je oszu­kać. W dodatku, zysk z osią­gnię­cia celów nie powi­nien być zbyt duży. Gdy zapłata za doj­ście do celu jest skromna, a nie olbrzy­mia, mniej praw­do­po­dobne jest, że ludzie zawężą swoje sku­pie­nie, albo że zachęci ich to do pój­ścia na łatwiznę.

Collins suge­ruje cztery pod­sta­wowe prak­tyki, które pomogą stwo­rzyć kul­turę, w któ­rej może roz­kwit­nąć auto­mo­ty­wa­cja:
1. Kierujmy za pomocą pytań, nie odpo­wie­dzi.
2. Angażujmy się w dia­log i debatę, nie wymu­sza­nie.
3. Przeprowadzajmy autop­sje, nikogo nie winiąc.
4. Twórzmy mecha­ni­zmy alar­mowe.
Innymi słowy, sprawmy, by pra­cow­ni­kom i klien­tom łatwiej było prze­mó­wić, gdy znajdą pro­blem. Więcej infor­ma­cji: strona inter­ne­towa Collinsa: jimcollins.com

Ludzie na każ­dym pozio­mie prze­staną wyko­ny­wać czyn­ność, która mar­nuje ich czas, czas klien­tów lub czas firmy.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Guy Kawasaki
Prekursor ewangeli kultu
produktów Apple. Dzisiaj CEO
G.T.Ventures
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Ograniczony
wybór
Jesteśmy bar­dziej skłonni do doko­na­nia wyboru, gdy mamy mniej możliwości.
Jak wiele wybo­rów znaj­duje się na każ­dej stro­nie? Czy można zmniej­szyć ich liczbę?

Rozważ także kolej­ność punk­tów decy­zyj­nych, które napo­ty­kają ludzie – czy można upro­ścić ścieżkę decy­zyjną, pre­zen­tu­jąc naj­pierw naj­pil­niej­sze wybory?
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę