Drive

Kompletnie nowe spojrzenie na Motywację.

Autor: Daniel Pink

Kiedy pie­nią­dze wyko­rzy­sty­wa­ne są jako zewnętrz­na nagro­da za jakieś dzia­ła­nie, bada­ni tra­cą zain­te­re­so­wa­nie nim. Bardzo zaska­ku­ją­ca ana­li­za dzia­ła­nia moty­wa­cji. Motywacja zewnętrz­na i wewnętrz­na. Praca i zaba­wa. Niezbędna dla każ­de­go mana­ge­ra.

Kiedy pie­nią­dze wyko­rzy­sty­wa­ne są jako zewnętrz­na nagro­da za jakieś dzia­ła­nie, bada­ni tra­cą zain­te­re­so­wa­nie nim.

Nagrody mogą zapew­nić krót­ko­ter­mi­no­wy przy­pływ ener­gii – tak, jak zastrzyk kofe­iny, dzię­ki któ­re­mu będzie­my na cho­dzie kil­ka dodat­ko­wych godzin. Jednak efekt tra­ci na sile – i, co gor­sza, może zmniej­szyć dłu­go­ter­mi­no­wą moty­wa­cję danej oso­by do kon­ty­nu­owa­nia pro­jek­tu.

Ludzie mają wro­dzo­ną skłon­ność do wyszu­ki­wa­nia nowo­ści i wyzwań, do roz­wi­ja­nia i ćwi­cze­nia swo­ich moż­li­wo­ści, do odkry­wa­nia i do nauki. Jednak ten trze­ci popęd jest bar­dziej kru­chy niż pozo­sta­łe dwa; by prze­trwać, potrze­bo­wał wła­ści­we­go śro­do­wi­ska.

Ten, kto jest zain­te­re­so­wa­ny roz­wi­ja­niem i wzmac­nia­niem moty­wa­cji wewnętrz­nej u dzie­ci, pra­cow­ni­ków, stu­den­tów itp., nie powi­nien kon­cen­tro­wać się na sys­te­mach kon­tro­li zewnętrz­nej, jak na przy­kład nagro­dy pie­nięż­ne.

Zbyt dłu­go ist­nie­je nie­spój­ność pomię­dzy tym, co wie nauka a tym, co robi biz­nes.

System ope­ra­cyj­ny Motywacja 2.0 prze­trwał dłu­gi czas. W rze­czy samej, jest on tak głę­bo­ko zako­rze­nio­ny w naszym życiu, że więk­szość nas wła­ści­wie nie wie, że ist­nie­je. Odkąd pamię­ta­my, kon­fi­gu­ro­wa­li­śmy orga­ni­za­cje i kon­stru­owa­li­śmy nasze życie według tego fun­da­men­tal­ne­go zało­że­nia: spo­so­bem na polep­sza­nie wydaj­no­ści, zwięk­sza­nie pro­duk­tyw­no­ści i zachę­ca­nie do dosko­na­ło­ści jest nagra­dza­nie tych dobrych i kara­nie złych.

Ludzie z ruchu open-sour­ce nie zło­ży­li ślu­bów ubó­stwa. Dla wie­lu z nich udział w tych pro­jek­tach może stać się poły­skiem dla ich repu­ta­cji i pod­szli­fo­wać ich umie­jęt­no­ści, co może polep­szyć per­spek­ty­wę zarob­ków.

Lakhani i Wolf odkry­li wie­le rodza­jów moty­wa­cji, ale oka­za­ło się, że moty­wa­cja wewnętrz­na opar­ta na przy­jem­no­ści, tzn. jak kre­atyw­na czu­je się oso­ba pra­cu­ją­ca nad pro­jek­tem, to naj­sil­niej­sza i naj­bar­dziej per­swa­zyj­na pobud­ka.

Zabawa, jaką nie­sie ze sobą spro­sta­nie wyzwa­niu dane­go pro­ble­mu z opro­gra­mo­wa­niem i pra­gnie­nie ofia­ro­wa­nia daru spo­łecz­no­ści pro­gra­mi­stów.

W kwiet­niu 2008, stan Vermont stał się pierw­szym ame­ry­kań­skim sta­nem, któ­ry zezwa­lał na pro­wa­dze­nie nowe­go rodza­ju biz­ne­su, zwa­ne­go „low-pro­fit limi­ted lia­bi­li­ty cor­po­ra­tion” [kor­po­ra­cja niskie­go zysku z ogra­ni­czo­ną odpo­wie­dzial­no­ścią]. Mianowany L3C, ten pod­miot jest kor­po­ra­cją – ale nie taką, o jakiej zwy­kle myśli­my. L3C dzia­ła jak biz­nes komer­cyj­ny, gene­ru­jąc przy­naj­mniej skrom­ne zyski, jed­nak jego głów­nym celem jest ofe­ro­wa­nie korzy­ści spo­łecz­nych. Trzy inne ame­ry­kań­skie sta­ny podą­ży­ły za przy­kła­dem sta­nu Vermont.

Muhammad Yunus roz­po­czął two­rze­nie, jak to okre­śla, „biz­ne­su spo­łecz­ne­go”. To fir­my, któ­re gro­ma­dzą kapi­tał, roz­wi­ja­ją pro­duk­ty i sprze­da­ją je na otwar­tym ryn­ku, ale robią to w służ­bie więk­szej misji spo­łecz­nej – albo, jak to for­mu­łu­je „zastę­pu­jąc zasa­dę mak­sy­ma­li­za­cji zysków zasa­dą korzy­ści spo­łecz­nych”.

Organizacje „dla korzy­ści”, kor­po­ra­cje B i kor­po­ra­cje niskich zysków z ogra­ni­czo­ną odpo­wie­dzial­no­ścią prze­kształ­ca­ją cele tra­dy­cyj­nych przed­się­wzięć biz­ne­so­wych.

Ekonomia to nie bada­nie pie­nię­dzy. To bada­nie zacho­wań. W cią­gu dnia każ­dy z nas sta­le usta­la kosz­ty i korzy­ści pły­ną­ce z naszych dzia­łań, a potem decy­du­je, jak dzia­łać. Ekonomiści bada­ją to, co ludzie robią, a nie to, co mówią.

Bruno Frey, eko­no­mi­sta z Uniwersytetu w Zurichu.

Zadanie algo­ryt­micz­ne to takie zada­nie, któ­re wyko­nu­je się zgod­nie z zesta­wem usta­lo­nych instruk­cji, docho­dząc jed­ną okre­ślo­ną ścież­ką do jed­nej kon­klu­zji. To ozna­cza, że ist­nie­je algo­rytm, któ­ry pro­wa­dzi do roz­wią­za­nia zada­nia. Zadanie heu­ry­stycz­ne jest jego prze­ci­wień­stwem. Ponieważ nie ist­nie­je do nie­go algo­rytm, musi­my eks­pe­ry­men­to­wać z róż­ny­mi moż­li­wo­ścia­mi i wymy­ślić nowe roz­wią­za­nie.

Rutynowa pra­ca może być zle­co­na pod­wy­ko­naw­cy lub zauto­ma­ty­zo­wa­na; arty­stycz­na, emfa­tycz­na, nie­ru­ty­no­wa pra­ca, ogól­nie rzecz bio­rąc, nie może zostać ani zle­co­na ani zauto­ma­ty­zo­wa­na.

Ludzie dużo chęt­niej infor­mu­ją o „opty­mal­nych doświad­cze­niach” w pra­cy niż w trak­cie roz­ryw­ki.

Praca-waka­cje. To bran­ża, w któ­rej ludzie wyda­ją swo­je cięż­ko zaro­bio­ne pie­nią­dze, by wyko­ny­wać inną pra­cę. Wykorzystują urlop, by spró­bo­wać swych sił w zawo­dzie kucha­rza, pro­wa­dze­niu skle­pu rowe­ro­we­go czy pro­wa­dze­niu schro­ni­ska dla zwie­rząt.

W samej Ameryce, według Biura ds. Spisu Ludności, jest ponad 18 milio­nów firm typu nonem­ploy­er, tzn. takich, któ­re nie mają opła­ca­nych pra­cow­ni­ków.

W Stanach Zjednoczonych 33,7 milio­nów ludzi przy­naj­mniej jeden dzień w mie­sią­cu pra­cu­je zdal­nie, a 14,7 milio­nów robi to każ­de­go dnia.

Mówimy swo­im poten­cjal­nym pra­cow­ni­kom: „Jeśli to my musi­my was moty­wo­wać, to chy­ba nie chce­my was zatrud­niać”.

Ludzie muszą zara­biać na życie. Pensja, płat­no­ści wyni­ka­ją­ce z umów, świad­cze­nia, kil­ka dodat­ków to coś, co nazy­wam „pod­sta­wo­wy­mi nagro­da­mi”. Jeśli czy­jeś pod­sta­wo­we nagro­dy nie odpo­wia­da­ją wyko­ny­wa­nej pra­cy lub są nie­spra­wie­dli­we, to ta oso­ba będzie sku­piać się na nie­spra­wie­dli­wo­ści swo­jej sytu­acji i na nie­po­ko­ju wyni­ka­ją­cym z takich warun­ków. Nie uda nam się uzy­skać ani prze­wi­dy­wal­no­ści moty­wa­cji zewnętrz­nej, ani ory­gi­nal­no­ści moty­wa­cji wewnętrz­nej. W ogó­le będzie­my mieć do czy­nie­nia z bar­dzo nie­wiel­ką moty­wa­cją. Gdy już jed­nak prze­kro­czy­my ten próg, mar­chew­ki i kije mogą wywo­łać efekt dokład­nie odwrot­ny od zamie­rzo­ne­go. Mechanizmy zapro­jek­to­wa­ne, by zwięk­szać moty­wa­cję mogą ją stłu­mić. Taktyki celu­ją­ce w popra­wie­nie kre­atyw­no­ści mogą ją zre­du­ko­wać. Programy pro­mu­ją­ce dobre uczyn­ki mogą spra­wić, że one znik­ną. W mię­dzy­cza­sie, zamiast powstrzy­my­wać nega­tyw­ne zacho­wa­nie, nagro­dy i kary mogą je czę­sto uwol­nić – i powo­do­wać oszu­stwa, uza­leż­nia­nia i nie­bez­piecz­ne krót­ko­wzrocz­ne myśle­nie.

Kluczowa zasa­da moty­wa­cji: „Praca to to, co cia­ło MUSI zro­bić. Zabawa skła­da się z tego, cze­go cia­ło nie musi robić.”

Latem boga­ci ludzie pro­wa­dzą czte­ro­kon­ne powo­zy 20-30 mil dzien­nie, ponie­waż ten przy­wi­lej kosz­tu­je ich znacz­ną kwo­tę pie­nię­dzy. Gdyby jed­nak zaofe­ro­wać im pen­sję za tę usłu­gę, przy­jem­ność zamie­ni­ła­by się w pra­cę i ludzie by zre­zy­gno­wa­li.

Tylko uwa­run­ko­wa­ne nagro­dy – jeśli zro­bisz to, to dosta­niesz tam­to – mia­ły nega­tyw­ny wpływ. Dlaczego? Nagrody „jeże­li – to” wyma­ga­ją, by ludzie zrze­kli się czę­ści swo­jej auto­no­mii.

Nagrody przez swój cha­rak­ter zawę­ża­ją pole nasze­go sku­pie­nia. Jest to pomoc­ne, gdy do roz­wią­za­nia pro­wa­dzi wyraź­na ścież­ka. Pomagają nam patrzeć naprzód i biec szyb­ciej.

Im mniej dowo­dów na moty­wa­cję zewnętrz­ną w trak­cie szko­ły arty­stycz­nej, tym wię­cej suk­ce­sów w pro­fe­sjo­nal­nej sztu­ce, zarów­no kil­ka lat po ukoń­cze­niu szko­ły, jak i dwa­dzie­ścia lat póź­niej.

Malarze i rzeź­bia­rze, któ­rzy byli moty­wo­wa­ni wewnętrz­nie, ci, dla któ­rych radość z odkry­wa­nia i wyzwa­nie two­rze­nia było nagro­dą samą w sobie, byli w sta­nie prze­trwać cięż­kie cza­sy – i brak wyna­gro­dze­nia, i uzna­nia – któ­re nie­od­łącz­nie towa­rzy­szą karie­rze arty­sty.

Artyści, któ­rzy zaj­mo­wa­li się malo­wa­niem i rzeź­bie­niem bar­dziej dla przy­jem­no­ści, jaką dawa­ła im sama czyn­ność, a nie dla zewnętrz­nych nagród, two­rzy­li dzie­ła spo­łecz­nie uzna­wa­ne za lep­sze. To wła­śnie ci, któ­rzy byli naj­mniej zmo­ty­wo­wa­ni, by otrzy­mać zewnętrz­ne nagro­dy, w koń­cu je dosta­wa­li.

Cele poświę­co­ne osią­gnię­ciu mistrzo­stwa, któ­re wyzna­cza­ją sobie ludzie, zwy­kle są zdro­we. Jednak cele narzu­co­ne przez innych – odbior­ców sprze­da­ży, zwro­ty kwar­tal­ne, ustan­da­ry­zo­wa­ne wyni­ki testów i tak dalej – mogą nie­kie­dy mieć nie­bez­piecz­ne efek­ty ubocz­ne. Jak wszyst­kie moty­wa­to­ry zewnętrz­ne, cele zawę­ża­ją pole nasze­go sku­pie­nia. Dlatego mogą być sku­tecz­ne; kon­cen­tru­ją umysł. Jednak, jak już widzie­li­śmy, mniej­sze pole sku­pie­nia wyma­ga kosz­tów. W przy­pad­ku skom­pli­ko­wa­nych czy kon­cep­cyj­nych zadań, ofer­ta nagro­dy może unie­moż­li­wić szer­sze myśle­nie, nie­zbęd­ne do wymy­śle­nia inno­wa­cyj­ne­go roz­wią­za­nia. Podobnie, gdy zewnętrz­ny cel jest olbrzy­mi – w szcze­gól­no­ści taki krót­ko­ter­mi­no­wy, moż­li­wy do zmie­rze­nia, któ­re­go osią­gnię­cie jest bar­dzo opła­cal­ne – obec­ność nagro­dy może ogra­ni­czyć to, jak postrze­ga­my szer­szy wymiar nasze­go zacho­wa­nia.

Problem z uwa­ża­niem zewnętrz­nej nagro­dy za jedy­ny cel, któ­ry ma zna­cze­nie, pole­ga na tym, że nie­któ­rzy ludzie wybio­rą naj­krót­szą dro­gę pro­wa­dzą­cą do celu, nawet jeśli ozna­cza to pój­ście na łatwi­znę.

Gdy ofe­ru­je­my nagro­dę, głów­nym sygna­łem, któ­ry wysy­ła­my jest infor­ma­cja, że zada­nie jest nie­przy­jem­ne.

W śro­do­wi­skach, w któ­rych naj­bar­dziej cha­rak­te­ry­stycz­ne są zewnętrz­ne nagro­dy, wie­lu ludzi pra­cu­je tyl­ko do momen­tu, któ­ry gwa­ran­tu­je nagro­dę – i ani kro­ku dalej.

MARCHEWKI I KIJE: Siedem wad głów­nych
1. Mogą zga­sić moty­wa­cję wewnętrz­ną.
2. Mogą zmniej­szyć wydaj­ność.
3. Mogą zmiaż­dżyć kre­atyw­ność.
4. Mogą wyprzeć dobre zacho­wa­nie.
5. Mogą zachę­cać do oszu­ki­wa­nia, cho­dze­nia na skró­ty i nie­etycz­ne­go zacho­wa­nia.
6. Mogą uza­leż­niać.
7. Mogą sprzy­jać krót­ko­ter­mi­no­we­mu myśle­niu.

Upewnijmy się, że pod­sta­wo­we nagro­dy – pen­sje, pakiet socjal­ny i tym podob­ne – są odpo­wied­nie i spra­wie­dli­we. Bez zdro­wych pod­staw, jaka­kol­wiek moty­wa­cja jest trud­na do osią­gnię­cia, a czę­sto nawet nie­moż­li­wa.

Nagrody nie pod­wa­ża­ją wewnętrz­nej moty­wa­cji ludzi w przy­pad­ku nud­nych zadań, ponie­waż wte­dy moty­wa­cji wewnętrz­nej jest nie­wie­le lub nie ma jej wca­le.

W przy­pad­ku nie­któ­rych ludzi, duża część tego, co robią przez cały dzień, skła­da się z ruty­no­wych, nie­zbyt zaj­mu­ją­cych zadań. W takich sytu­acjach naj­le­piej spró­bo­wać uwol­nić pozy­tyw­ną stro­nę Efektu Sawyera, pró­bu­jąc zamie­nić pra­cę w zaba­wę – spra­wić, by było bar­dziej zróż­ni­co­wa­ne, by bar­dziej przy­po­mi­na­ło grę lub wyko­rzy­stać je do opa­no­wa­nia innych umie­jęt­no­ści.

Gdy arty­ści uwa­ża­li swo­je zle­ce­nia za „umoż­li­wia­ją­ce” – to zna­czy, że zle­ce­nie umoż­li­wia­ło arty­ście zro­bie­nie cze­goś inte­re­su­ją­ce­go lub eks­cy­tu­ją­ce­go – oce­na kre­atyw­no­ści tego, co stwo­rzył, zno­wu gwał­tow­nie rosła. Tak samo było w przy­pad­ku zle­ceń, w trak­cie któ­rych arty­stom wyda­wa­ło się, że otrzy­ma­li przy­dat­ne infor­ma­cje i opi­nie doty­czą­ce ich zdol­no­ści.

Najlepszym podej­ściem, jakie może­my zasto­so­wać, jest usta­le­nie warun­ków praw­dzi­wie moty­wu­ją­ce­go śro­do­wi­ska. Podstawowe nagro­dy muszą być wystar­cza­ją­ce. To zna­czy, pod­sta­wo­we wyna­gro­dze­nie zespo­łu musi być odpo­wied­nie do wyko­ny­wa­nej pra­cy i spra­wie­dli­we – szcze­gól­nie w porów­na­niu z ludź­mi, któ­rzy wyko­nu­ją podob­ną pra­cę w podob­nych orga­ni­za­cjach. Nasza orga­ni­za­cja non pro­fit musi być przy­jem­nym miej­scem pra­cy. A człon­ko­wie nasze­go zespo­łu muszą być nie­za­leż­ni, mieć wie­le moż­li­wo­ści, by dążyć do mistrzo­stwa, a ich codzien­ne obo­wiąz­ki muszą być zwią­za­ne z więk­szym celem. Jeśli te ele­men­ty są na miej­scu, naj­lep­szą stra­te­gią jest upew­nie­nie się, że pra­cow­ni­cy pra­cu­ją pil­nie i czu­ją, że i pra­ca ma zna­cze­nie – a potem zej­ście talen­tom z dro­gi.

Każda nagro­da zewnętrz­na powin­na być nie­spo­dzie­wa­na i ofe­ro­wa­na dopie­ro, gdy zada­nie jest ukoń­czo­ne. Wyciąganie nagro­dy na począt­ku pro­jek­tu – i ofe­ro­wa­nie jej jako jed­nej z moż­li­wo­ści – z pew­no­ścią spo­wo­du­je, że ludzie sku­pią uwa­gę na uzy­ska­niu nagro­dy, a nie wal­ce z pro­ble­mem.

Deci i Ryan stwo­rzy­li coś, co nazy­wa­ją teo­rią samo­okre­śle­nia.

Mamy trzy wro­dzo­ne potrze­by psy­cho­lo­gicz­ne – kom­pe­ten­cję, auto­no­mię i pokre­wień­stwo. Gdy te potrze­by są zaspo­ko­jo­ne, jeste­śmy zmo­ty­wo­wa­ni, pro­duk­tyw­ni i szczę­śli­wi. Gdy ich reali­za­cja jest nie­moż­li­wa, to nasza moty­wa­cja, pro­duk­tyw­ność i szczę­ście piku­ją w dół.

Gdy ludzie wyko­rzy­stu­ją nagro­dy do moty­wo­wa­nia, to są one naj­bar­dziej demo­ty­wu­ją­ce. Deci i Ryan mówią, że powin­ni­śmy naszych wysił­kach sku­pić się na stwo­rze­niu śro­do­wi­ska, w któ­rym nasze wewnętrz­ne, psy­cho­lo­gicz­ne potrze­by będą zaspo­ko­jo­ne.

Setki prac badaw­czych wska­zu­ją na ten sam wnio­sek. Istoty ludz­kie mają wewnętrz­ny popęd do auto­no­mii, samo­okre­śle­nia i kon­tak­tu ze sobą nawza­jem. I gdy ten popęd jest uwol­nio­ny, ludzie osią­ga­ją wię­cej i żyją bogat­szym życiem.

Osoba typu B też może mieć duży popęd, jed­nak jej cha­rak­ter wyda­je się ją powstrzy­my­wać, dawać pew­ność sie­bie i poczu­cie bez­pie­czeń­stwa, a nie pod­ju­dzać, iry­to­wać i roz­wście­czać, jak w przy­pad­ku oso­by typu A.

Podjęcie zain­te­re­so­wa­nia pra­cą jest rów­nie natu­ral­ne, co zaba­wa czy odpo­czy­nek, dla­te­go kre­atyw­ność i pomy­sło­wość zosta­ły sze­ro­ko roz­dzie­lo­ne w spo­łe­czeń­stwie, a w odpo­wied­nich warun­kach ludzie będą akcep­to­wać odpo­wie­dzial­ność, a nawet jej szu­kać.

Ludzie moty­wo­wa­ni wewnętrz­nie zwy­kle osią­ga­ją wię­cej niż ich łase na nagro­dy odpo­wied­ni­ki. Niestety, nie zawsze spraw­dza się to na dłuż­szą metę. Intensywne sku­pie­nie na zewnętrz­nych nagro­dach może rze­czy­wi­ście spo­wo­do­wać szyb­kie rezul­ta­ty. Kłopot w tym, że takie podej­ście jest trud­ne do utrzy­ma­nia. I nie poma­ga w mistrzo­stwie, któ­re jest źró­dłem dłu­go­fa­lo­wych osią­gnięć. Jak wyka­za­ły bada­nia, więk­szość ludzi, któ­rzy osią­gnę­li suk­ces, czę­sto nie podą­ża bez­po­śred­nio za kon­wen­cjo­nal­nym poję­ciem suk­ce­su. Pracują cięż­ko i nie ustę­pu­ją trud­no­ściom, ponie­waż ich wewnętrz­nym pra­gnie­niem jest kon­tro­lo­wa­nie swo­je­go życia, pozna­nie świa­ta i osią­gnię­cie cze­goś, co prze­trwa.

Ludzie zorien­to­wa­ni na auto­no­mię i moty­wa­cję wewnętrz­ną mają wyż­szą samo­oce­nę, utrzy­mu­ją lep­sze rela­cje z inny­mi i, ogól­nie rzecz bio­rąc, mają się lepiej od tych, któ­rzy są nasta­wie­ni na moty­wa­cję zewnętrz­ną. Dla porów­na­nia, ludzie któ­rych pod­sta­wo­wy­mi aspi­ra­cja­mi są reali­za­cje typu X, takie jak pie­nią­dze, sła­wa czy pięk­no, mają skłon­ność do słab­sze­go zdro­wia psy­chicz­ne­go.

Zachowanie typu I zale­ży od trzech skład­ni­ków odżyw­czych: auto­no­mii, mistrzo­stwa i celu. Zachowanie typu I jest skie­ro­wa­ne na sie­bie. Jest poświę­co­ne cią­głe­mu dosko­na­le­niu się w czymś, co ma zna­cze­nie. I łączy poszu­ki­wa­nie dosko­na­ło­ści z więk­szym celem.

W śro­do­wi­sku pra­cy nasta­wio­nym wyłącz­nie na wynik (ang. Result-Only Work Environment) ludzie nie mają har­mo­no­gra­mów. Przychodzą, kie­dy chcą. Nie muszą być w biu­rze o okre­ślo­nej godzi­nie – jeśli już o tym mowa, wca­le nie muszą być w biu­rze. Muszą po pro­stu wyko­nać swo­ją pra­cę. Od nich zale­ży, jak, kie­dy i gdzie to zro­bią.

Ludzie wciąż mają kon­kret­ne cele, któ­re muszą osią­gnąć – na przy­kład ukoń­czyć pro­jekt przed okre­ślo­nym cza­sem, czy zadzwo­nić pod kon­kret­ne nume­ry sprze­da­żo­we. I jeśli­by potrze­bo­wa­li pomo­cy, mana­ger może im pomóc. Jednak zre­zy­gno­wa­no z łącze­nia tych celów z rekom­pen­sa­tą. „To kreu­je kul­tu­rę, któ­ra mówi, że wszyst­ko krę­ci się wokół pie­nię­dzy, a nie za bar­dzo wokół pra­cy”. Wiąże się to z wia­rą, że pie­nią­dze są tyl­ko „moty­wa­to­rem pro­go­wym”.

Idea zarzą­dza­nia (zarzą­dza­nia ludź­mi, a nie powiedz­my zarzą­dza­nia łań­cu­cha­mi dostaw) opie­ra się na okre­ślo­nych zało­że­niach doty­czą­cych pier­wot­nej natu­ry zarzą­dza­nych. Zakłada, że żeby pod­jąć dzia­ła­nie czy posu­nąć się naprzód, potrze­bu­je­my impul­su – że bez nagro­dy lub kary będzie­my szczę­śli­wie i w bez­ru­chu stać w miej­scu. Zakłada ona tak­że, że gdy ludzie zosta­ną już wpra­wie­ni w ruch, potrze­bu­ją wska­zó­wek – że bez twar­de­go i god­ne­go zaufa­nia prze­wod­ni­ka będą się gubić. Jednak czy jest to napraw­dę nasza pier­wot­na natu­ra? Albo, by zno­wu użyć meta­fo­ry kom­pu­te­ro­wej, czy to nasze „usta­wie­nia domyśl­ne”? Czy gdy przy­cho­dzi­my na świat, jeste­śmy zapro­gra­mo­wa­ni, by być pasyw­ni i obo­jęt­ni? Czy może jeste­śmy zapro­gra­mo­wa­ni, by być aktyw­ni i zaan­ga­żo­wa­ni?

Być może zarzą­dza­nie to jed­na z sił, któ­re prze­łą­cza­ją nasze domyśl­ne usta­wie­nia i wywo­łu­ją ten stan.

Oprzyjmy się poku­sie kon­tro­lo­wa­nia ludzi – i zamiast tego zrób­my wszyst­ko, co może­my, by obu­dzić w nich głę­bo­ko ukry­te poczu­cie auto­no­mii.

Autonomia róż­ni się od nie­za­leż­no­ści. To nie szorst­ki, indy­wi­du­alizm samot­ne­go wędro­wa­nia i nie pole­ga­nia na nikim, jaki pre­zen­tu­ją ame­ry­kań­scy kow­bo­je. Oznacza dzia­ła­nie z wybo­rem – co ozna­cza, że może­my być zarów­no auto­no­micz­ni, jak i szczę­śli­wie zależ­ni od innych. I pod­czas gdy idea nie­za­leż­no­ści ma naro­do­wy i poli­tycz­ny wydźwięk, auto­no­mia wyda­je się być bar­dziej kon­cep­tem ludz­kim niż zachod­nim.

Poczucie auto­no­mii ma potęż­ny wpływ na indy­wi­du­al­ną wydaj­ność i nasta­wie­nie. Zgodnie z nie­daw­ny­mi bada­nia­mi nauk beha­wio­ral­nych, moty­wa­cja auto­no­micz­na powo­du­je więk­sze zro­zu­mie­nie kon­cep­cyj­ne, lep­sze stop­nie, lep­sze radze­nie sobie w szko­le i spo­rcie, wyż­szą pro­duk­tyw­ność, mniej­sze wypa­le­nie i więk­sze psy­cho­lo­gicz­ne dobre samo­po­czu­cie.

Badacze z Uniwersytetu Cornella prze­ba­da­li 320 małych biz­ne­sów, z któ­rych poło­wa zagwa­ran­to­wa­ła pra­cow­ni­kom auto­no­mię, a dru­ga poło­wa pole­ga­ła na zarzą­dza­niu odgór­nym. Firmy, któ­re ofe­ro­wa­ły auto­no­mię, roz­wi­nę­ły się czte­ry razy szyb­ciej niż fir­my nasta­wio­ne na kon­tro­lę, a ich obrót wyno­sił jed­ną trze­cią.

Jako przed­się­bior­ca zosta­łem pobło­go­sła­wio­ny 100% auto­no­mią w zakre­sie zadań, cza­su, tech­ni­ki i zespo­łu. Chodzi o to, że jeśli zacho­wam tę auto­no­mię, ponio­sę poraż­kę. Nie uda mi się dostar­czyć pro­duk­tu. Nie uda mi się być dosko­na­łym. Nie uda mi się sku­pić. Nieuchronnie skoń­czę nie mając żad­ne­go pro­duk­tu lub mając pro­dukt, któ­ry rynek odrzu­ci. Największą ze sztuk jest wybór swo­ich ogra­ni­czeń. To auto­no­mia, któ­rą cenię naj­bar­dziej. Wolność wybo­ru moich gra­nic.” – SETH GODIN

Nowozatrudnieni pra­cow­ni­cy w Zappos prze­cho­dzą tygo­dnio­we szko­le­nie. Potem, pod koniec tych sied­miu dni, Hsieh skła­da im ofer­tę, jeśli czu­ją, że Zappos to nie miej­sce dla nich i chcą odejść, zapła­ci im 2 000$ – nie żywi do nich ura­zy. Hsieh hac­ku­je sys­tem ope­ra­cyj­ny Motywacja 2.0 jak bystry i życz­li­wy nasto­let­ni geniusz kom­pu­te­rów. Wykorzystuje nagro­dę „jeże­li – to” nie po to, by zmo­ty­wo­wać ludzi do lep­szej wydaj­no­ści, ale żeby odrzu­cić tych, któ­rzy nie nada­ją się do pra­cy w śro­do­wi­sku Motywacji 3.0.

Homesourcing: Zamiast wyma­gać, by pra­cow­ni­cy obsłu­gi klien­ta sta­wia­li się w poje­dyn­czym call cen­ter, roz­mo­wy są prze­kie­ro­wy­wa­ne do ich domów. Eliminuje to czas dojaz­dów pra­cow­ni­ków, usu­wa fizycz­ny moni­to­ring i zapew­nia dużo więk­szą auto­no­mię tego, w jaki spo­sób wyko­nu­ją swo­ją pra­cę. (JetBlue).

Po tym, jak kan­dy­dat na sta­no­wi­sko prze­pra­cu­je trzy­dzie­sto­dnio­wy okres prób­ny w zespo­le, poten­cjal­ni kole­dzy z zespo­łu gło­su­ją, czy zatrud­nić tę oso­bę na peł­ny etat. W W.L. Gore & Associates, wytwór­ni tka­ni­ny GORE-TEX i kolej­nym przy­kła­dzie zasto­so­wa­nia Motywacji 3.0 w akcji, każ­dy, kto chce piąć się w ran­kin­gu i kie­ro­wać zespo­łem musi zebrać ludzi, któ­rzy będą chcie­li z nim pra­co­wać.

Ludzie pra­cu­ją­cy w zor­ga­ni­zo­wa­nych przez sie­bie zespo­łach są bar­dziej zado­wo­le­ni niż ci, któ­rzy odzie­dzi­czy­li swój zespół.

Ludzie chcą być odpo­wie­dzial­ni – i upew­nia­nie się, że mają kon­tro­lę nad zada­niem, cza­sem, tech­ni­ką i zespo­łem to dro­ga do tego celu.

Historia ludzi zawsze poru­sza­ła się w kie­run­ku więk­szej wol­no­ści. I jest ku temu powód – w naszej natu­rze leżą sta­ra­nia o wol­ność.

Mistrzostwo: pra­gnie­nie cią­głe­go sta­wa­nia się coraz lep­szym w czymś, co ma zna­cze­nie.

W trak­cie mojej karie­ry spor­to­wej, głów­nym celem zawsze było bycie lep­szym spor­tow­cem niż byłem w danym momen­cie – czy to w przy­szłym tygo­dniu, przy­szłym mie­sią­cu czy w przy­szłym roku. Celem była popra­wa. Medal był po pro­stu koń­co­wą nagro­dą za osią­gnię­cie tego celu.” SEBASTIAN COE, bie­gacz śred­nio­dy­stan­so­wy i dwu­krot­ny zdo­byw­ca zło­te­go meda­lu igrzy­skach olim­pij­skich.

W sta­nie flow [prze­pły­wu], rela­cja pomię­dzy tym, co dana oso­ba ma zro­bić a tym, co potra­fi zro­bić, jest ide­al­na. Wyzwanie nie jest zbyt łatwe. Nie jest też zbyt trud­ne. Jest o sto­pień lub dwa powy­żej jej obec­nych moż­li­wo­ści, co wysi­la cia­ło i umysł w taki spo­sób, że sam wysi­łek jest naj­lep­szą nagro­dą. Równowaga wywo­łu­je spo­re sku­pie­nie i satys­fak­cję.

Zamiast spo­ty­kać się z pra­cow­ni­ka­mi raz w roku, by omó­wić wydaj­ność, mana­ge­ro­wie zasia­da­li z nimi sam na sam, sześć razy w roku, czę­sto nawet na dzie­więć­dzie­siąt minut, by prze­dys­ku­to­wać poziom ich zaan­ga­żo­wa­nia i ścież­kę do mistrzo­stwa.

Jenova Chen, mło­dy pro­jek­tant gier, któ­ry w 2006 roku napi­sał pra­cę magi­ster­ską z zakre­su sztuk pięk­nych doty­czą­cą teo­rii Csikszentmihalyi’ego. Chen wie­rzył, że gry wideo zawie­ra­ją obiet­ni­cę dostar­cze­nia fun­da­men­tal­nych doświad­czeń flow. Podczas gdy więk­szość gier wyma­ga­ła od gra­czy prze­cho­dze­nia przed sta­łe i usta­lo­ne wcze­śniej serie pozio­mów umie­jęt­no­ści, gry Chena pozwa­la­ły im na awan­so­wa­nie i poszu­ki­wa­nia w taki spo­sób, w jaki mie­li na to ocho­tę. I w prze­ci­wień­stwie do gier, w któ­rych poraż­ka koń­czy sesję, w grze Chena poraż­ka jedy­nie prze­no­si­ła gra­cza do pozio­mu bar­dziej odpo­wia­da­ją­ce­go jego umie­jęt­no­ściom. Chet nazy­wa swo­ją grę flOw.

Teoretycy przy­ro­sto­wi (ang. incre­men­tal the­ori­sts) uwa­ża­ją inte­li­gen­cję za coś podob­ne­go do siły. (Chcesz być sil­niej­szy i bar­dziej musku­lar­ny? Zacznij pod­no­sić cię­ża­ry.)
Teoretycy jed­nost­ko­wi (ang. e
nti­ty the­ori­sts) postrze­ga­ją ją za coś bar­dziej podob­ne­go do wzro­stu. (Chcesz być wyż­szy? Masz pecha.)

Jeśli wie­rzy­my, że inte­li­gen­cja to war­tość sta­ła, to każ­da edu­ka­cyj­na i zawo­do­wa pró­ba sta­je się dla nas spo­so­bem zmie­rze­nia tego, jak wie­le jej posia­da­my.
Jeśli wie­rzy­my, że inte­li­gen­cja jest czymś, co może­my zwięk­szyć, to te same pró­by sta­ją się dla nas oka­zją do roz­wo­ju.
Według jed­ne­go z poglą­dów, inte­li­gen­cja jest czymś, co może­my zapre­zen­to­wać; według dru­gie­go jest czymś, co może­my roz­wi­nąć.

Teoria jed­nost­ko­wa to sys­tem, któ­ry wyma­ga die­ty zło­żo­nej z łatwych suk­ce­sów. W tym sche­ma­cie, jeśli musi­my cięż­ko pra­co­wać, to zna­czy, że nie jeste­śmy zbyt dobrzy. Dlatego ludzie wybie­ra­ją łatwe cele, a gdy tra­fią, potwier­dza­ją swo­je ist­nie­ją­ce umie­jęt­no­ści, ale robią nie­wie­le, by je roz­sze­rzyć.

Ci, któ­rzy radzi­li sobie naj­le­piej, zazwy­czaj spę­dza­li więk­szość cza­su i wysił­ku na przy­ziem­nych czyn­no­ściach.

Gdy ludzie są świa­do­mi tego, co spra­wia, że znaj­du­ją się w sta­nie flow, mają jaśniej­szy obraz tego, na cze­go opa­no­wa­nie powin­ni poświę­cać czas i odda­nie.

Wysiłek, to jed­na z rze­czy, któ­re nada­ją życiu sens. Wysiłek ozna­cza, że czymś się przej­mu­je­my, to coś jest dla nas waż­ne i chce­my dla tego cze­goś pra­co­wać.

Mistrzostwo to asymp­to­ta.

Po co się­gać po coś, cze­go nigdy nie będzie­my w sta­nie w peł­ni osią­gnąć? Jednak jest to też źró­dło przy­cią­ga­nia. Dlaczego by po to nie się­gnąć? Radość pły­nie bar­dziej ze sta­rań niż z reali­za­cji. W koń­cu mistrzo­stwo przy­cią­ga ludzi dokład­nie dla­te­go, że nam umy­ka.

Podążajmy za celem – i wyko­rzy­stuj­my zyski raczej jako kata­li­za­tor niż cel.

Wyobraźmy sobie na przy­kład orga­ni­za­cję, któ­ra wie­rzy w akcję afir­ma­tyw­ną – któ­ra chce spra­wić, by świat był lep­szym miej­scem dzię­ki stwo­rze­niu bar­dziej zróż­ni­co­wa­nej siły robo­czej. Poprzez zre­du­ko­wa­nie ety­ki do listy kon­tro­l­nej, akcja afir­ma­tyw­na nagle sta­je się tyl­ko gar­ścią wyma­gań, któ­re orga­ni­za­cja musi speł­nić, by poka­zać, że niko­go nie dys­kry­mi­nu­je. Teraz orga­ni­za­cja nie sku­pia się na dąże­niu do zróż­ni­co­wa­nia, ale na upew­nia­niu się, że wszyst­kie pola są odfaj­ko­wa­ne, by poka­zać, że to, co zosta­ło zro­bio­ne jest w porząd­ku (tak, by nie zostać pozwa­nym). Wcześniej jej pra­cow­ni­cy mie­li wewnętrz­ną moty­wa­cję, by zro­bić coś dobre­go, jed­nak teraz mają moty­wa­cję zewnętrz­ną do upew­nie­nia się, że fir­ma nie zosta­nie pozwa­na ani nie zosta­nie na nią nało­żo­na kara.

Ryan dodał: „Są zaję­ci zara­bia­niem pie­nię­dzy i zaj­mo­wa­niem się sobą, a to ozna­cza, że w ich życiu jest mniej miej­sca na miłość i uwa­gę, i tro­skę, i empa­tię, i te rze­czy, któ­re napraw­dę się liczą”. I jeśli ogól­ne zało­że­nia tych badań spraw­dza­ją się w przy­pad­ku poje­dyn­czych osób, dla­cze­go mia­ły­by być nie­praw­dzi­we w przy­pad­ku orga­ni­za­cji – któ­re są oczy­wi­ście zbio­rem poje­dyn­czych osób?

Zdrowe spo­łe­czeń­stwa – i zdro­we orga­ni­za­cje biz­ne­so­we – zaczy­na­ją się od celu i ana­li­zu­ją zyskow­ne spo­so­by przy­bli­ża­nia się do tego celu lub szczę­śli­we­go pro­duk­tu ubocz­ne­go z jego uzy­ska­nia.

Wspaniały czło­wiek to jed­no zda­nie.

Pod koniec każ­de­go dnia zadaj­my sobie pyta­nie, czy byli­śmy dziś lep­si niż byli­śmy wczo­raj.

Czy nauczy­li­śmy się obie­ca­nych dzie­się­ciu słó­wek, wyko­na­li­śmy osiem tele­fo­nów sprze­da­żo­wych, zje­dli­śmy pięć por­cji owo­ców i warzyw, napi­sa­li­śmy obie­ca­ne czte­ry stro­ny?

Sprawmy sobie wła­sną oce­nę wydaj­no­ści. Oto ja. Ustalmy swo­je cele – w więk­szo­ści przed­sta­wia­ją­ce to, cze­go chce­my się nauczyć, ale tak­że kil­ka celów wydaj­no­ścio­wych – i każ­de­go mie­sią­ca wzy­waj­my sie­bie do swo­je­go biu­ra i wyda­waj­my sobie oce­nę. Jak nam idzie? Gdzie nam się nie uda­je? Jakich narzę­dzi, infor­ma­cji lub wspar­cia mogli­by­śmy potrze­bo­wać, by osią­gnąć lep­sze wyni­ki?

Poszukujmy sta­łych kry­tycz­nych opi­nii. Jeśli nie wie­my, jak nam idzie, nie będzie­my wie­dzieć, co popra­wić. Bezwzględnie skup­my się na tym, gdzie potrzeb­na jest nam pomoc.

Jeśli ktoś jest znu­dzo­ny swo­im obec­nym zada­niem, sprawdź­my, czy może wyszko­lić kogoś inne­go w umie­jęt­no­ści, któ­rą już opa­no­wał. Potem sprawdź­my, czy może prze­jąć jakąś część pra­cy bar­dziej doświad­czo­ne­go człon­ka zespo­łu.

Weźmy wyna­gro­dze­nie – a potem wyrzuć­my je z pamię­ci. Skuteczne orga­ni­za­cje wypła­ca­ją wyna­gro­dze­nie w taki spo­sób i w takich ilo­ściach, któ­re pozwa­la­ją poje­dyn­czym oso­bom pra­wie zapo­mnieć o wyna­gro­dze­niu i zamiast tego sku­pić się na samej pra­cy.

Najważniejszym aspek­tem każ­de­go sys­te­mu wyna­gro­dzeń jest spra­wie­dli­wość. W tym przy­pad­ku spra­wie­dli­wość wystę­pu­je w dwóch warian­tach – wewnętrz­nym i zewnętrz­nym. Wewnętrzna spra­wie­dli­wość ozna­cza pła­ce­nie ludziom pro­por­cjo­nal­nie do ich współ­pra­cow­ni­ków. Zewnętrzna spra­wie­dli­wość ozna­cza pła­ce­nie ludziom zgod­nie z tym, ile otrzy­mu­ją inni ludzie wyko­nu­ją­cy podob­ną pra­cę w podob­nych orga­ni­za­cjach.

Akerlof i Yellen odkry­li, że pła­ce­nie wspa­nia­łym ludziom nie­co więk­szych pie­nię­dzy niż wyma­ga rynek może przy­cią­gnąć lep­szy talent, zre­du­ko­wać fluk­tu­ację kadr i zwięk­szyć pro­duk­tyw­ność i mora­le.

Płace wyno­szą­ce wię­cej niż śred­nia mogą dać nam dobry spo­sób na obej­ście nagród „jeże­li – to”, wyeli­mi­no­wać pro­blem nie­spra­wie­dli­wo­ści i pomóc usu­nąć pro­blem z pie­niędz­mi.

Zapewnienie pra­cow­ni­ko­wi wyso­kie­go pozio­mu pła­cy pod­sta­wo­wej bar­dziej polep­sza wydaj­ność i przy­wią­za­nie do orga­ni­za­cji niż atrak­cyj­ny sys­tem pre­mii.

Wyobraźmy sobie, że jeste­śmy pro­duct mana­ge­rem i nasza pen­sja zależ­na jest od tych czyn­ni­ków:
nasza sprze­daż w przy­szłym kwar­ta­le,
nasza sprze­daż w obec­nym kwar­ta­le,
dochód i zysk fir­my w kolej­nych dwóch latach,
poziom zado­wo­le­nia wśród klien­tów,
pomy­sły na nowe pro­duk­ty
i oce­na naszych współ­pra­cow­ni­ków.
Jeśli jeste­śmy mądrzy, praw­do­po­dob­nie będzie­my pró­bo­wać sprze­dać pro­dukt, słu­żyć klien­tom, poma­gać człon­kom zespo­łu i, w sumie, robić dobrą robo­tę. Gdy spo­so­by oce­nia są zróż­ni­co­wa­ne, trud­niej jest je oszu­kać. W dodat­ku, zysk z osią­gnię­cia celów nie powi­nien być zbyt duży. Gdy zapła­ta za doj­ście do celu jest skrom­na, a nie olbrzy­mia, mniej praw­do­po­dob­ne jest, że ludzie zawę­żą swo­je sku­pie­nie, albo że zachę­ci ich to do pój­ścia na łatwi­znę.

Collins suge­ru­je czte­ry pod­sta­wo­we prak­ty­ki, któ­re pomo­gą stwo­rzyć kul­tu­rę, w któ­rej może roz­kwit­nąć auto­mo­ty­wa­cja:
1. Kierujmy za pomo­cą pytań, nie odpo­wie­dzi.
2. Angażujmy się w dia­log i deba­tę, nie wymu­sza­nie.
3. Przeprowadzajmy autop­sje, niko­go nie winiąc.
4. Twórzmy mecha­ni­zmy alar­mo­we.
Innymi sło­wy, spraw­my, by pra­cow­ni­kom i klien­tom łatwiej było prze­mó­wić, gdy znaj­dą pro­blem. Więcej infor­ma­cji: stro­na inter­ne­to­wa Collinsa: jimcollins.com

Ludzie na każ­dym pozio­mie prze­sta­ną wyko­ny­wać czyn­ność, któ­ra mar­nu­je ich czas, czas klien­tów lub czas fir­my.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Guy Kawasaki
Prekursor ewangeli kultu
produktów Apple. Dzisiaj CEO
G.T.Ventures
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Potrzeba pewności
Pragniemy mieć pew­ność i jeste­śmy bar­dziej skłon­ni pod­jąć dzia­ła­nie, jeśli dostęp­ne są kon­kret­ne infor­ma­cje.
Wieloznaczność może wywo­łać reak­cję na zagro­że­nie, któ­ra skut­ku­je nie­po­ko­jem.

Wykorzystana w małych daw­kach – takich jak inte­re­su­ją­ce wyzwa­nie – łagod­na nie­pew­ność może zwra­cać uwa­gę (szcze­gól­nie wte­dy, gdy ludzie wykształ­ci­li u sie­bie nawy­ki). Jednak wie­lo­znacz­ność może rów­nież pro­wa­dzić do bez­czyn­no­ści: ludzie rza­dziej dzia­ła­ją w opar­ciu o nie­ja­sne infor­ma­cje. Jakie infor­ma­cje poda­jesz, by pomóc ludziom pod­jąć decy­zję? Czy celo­wo two­rzysz wra­że­nie pew­no­ści lub nie­pew­no­ści?
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę